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3G资本帝国 假如说费尔南德斯离开加兰蒂亚意味着雷曼、马塞尔和贝托三人帝国的确立与形成，那么这个转变也给费尔南德斯带来了从头创立一家公司，并大展“鸿鹄之志”的机会。他的选择是让加兰蒂亚的历史重演。
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作为百达的舵手，费尔南德斯将他从雷曼身上学到的一切都用到了这家新银行。精英体制、合作关系、竞争环境、半年考核、激励人心的奖金，所有这一切都被这家新银行所采用。百达一直保留着这种模式，直到其在2006年被瑞士联合银行收购。作为该银行的管理层，吉尔伯托·赛沃（Gilberto Sayao）很了解这种工作方式。1991年，从里约热内卢天主教大学毕业后不久，他便进入了百达实习。三年后，他便被晋升为这家银行的合伙人。2012年，已经41岁的吉尔伯托掌管着芬奇资产管理公司（Vinci Partners）。在谈及加兰蒂亚和他工作了近二十年的百达银行时，他这样评价二者之间的相似之处：
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“合作伙伴关系及精英体制的理念，是加兰蒂亚和百达的支柱。在巴西，几乎没有企业像这样让你成为合伙人；没有企业那么重视变动收入，给你激动人心的奖金和较低的固定工资；也没有公司会要一个没有经验的年轻人，甚至给他机会，就如我在百达的情况一样。百达像加兰蒂亚一样，你从一开始就有资格获得奖金。如果有人问及我当时的薪水，我甚至都不记得了。最主要的还是奖金。接着，你会成为准合伙人，然后是合伙人。直到那时，你就可以向本公司贷款来购买公司的股票，并用将来的奖金偿还。这样的模式与加兰蒂亚一模一样。此外，其他任何的福利都将与你无缘。汽车？俱乐部会员？算了吧，这都是钱，明白吗？你只能用自己的钱来做你想做的事情。”
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应该说，巴西在20世纪80年代的经济不稳定，为加兰蒂亚和百达这样新创立的银行提供了巨大的机会。一系列动真格的经济计划，比如1986年的克鲁扎多计划（Cruzado），1987年的布雷塞尔计划（Bresser），1989年的夏日计划（Summer），1990年的科洛尔计划（Collor）；货币上的覆雨翻云，从克鲁塞罗（Cruzeiro）到克鲁扎多，然后到克鲁扎多诺（Cruzado novo），最后回到克鲁塞罗；还有到1989年时已达到不可思议的1 973%的恶性通货膨胀，这些都为银行提供了大量生意。尽管在这一时期，巴西人民的平均收入原地踏步，但银行却赚得盆满钵满。这一切主要归功于为政府债务融资。
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乘着这股春风，百达开始腾飞。前10年，其年平均增长率为33%，而费尔南德斯拥有的个人资产也水涨船高，差不多有6亿美元。一切都表明，他离开加兰蒂亚并创立百达绝对是一个正确的决定。在他的新银行中，费尔南德斯用自己富有创造力的才华及勇敢无畏的心，向整个金融市场展现了什么是真正的银行家。
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另外，费尔南德斯也曾有机会报复贝托。当初，正是贝托在他退出加兰蒂亚的问题上不依不饶。
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坚持，费尔森对美洲商店的全面改造
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当时任美洲商店CEO的若泽告诉雷曼、马塞尔和贝托，自己不会在GP投资工作时，他并没有把准备另谋高就的打算和盘托出。当时美思布拉公司申请破产，从而让包括百达在内的1 600位债权人深陷亏损泥潭。费尔南德斯因此请若泽来负责美思布拉的重组工作，若泽知道费尔南德斯与贝托之间存在芥蒂，所以认为最好别告诉贝托自己的职业新去向。他只是告知美洲商店的大当家，自己想离开公司，并同意由贝托十分中意的费尔森接任自己原来的职位。
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当若泽还在美洲商店办理交接时，有关他将去美思布拉的消息被报纸登载出来。贝托很生气，认为他的朋友及钓鱼伙伴的行为背叛了他。
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“贝托当时真的非常气愤，完全失控，”若泽说，“他觉得这样的事情不应该发生。”
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离开美洲商店时，若泽在美洲商店的股权为他带来了近2 500万美元。另外，伴随他一起走的还有他一直沿用至今的宝贵经验。若泽在南马托格罗索州（Mato Grosso do Sul）有一个新方向农场（Fazenda Novo Rumo），所有在那里工作满一年的员工，都有资格获得一份额外奖金。然而，若泽没能重修他与贝托的友谊，再也没见过他的教女。
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“我们总是会失去生命里的一些东西，”他说道，“幸运的是，我的所得总大于失去的东西。然而，如果说有什么是我后悔失去的，那就是我与贝托的友谊。”
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费尔森接任若泽在美洲商店的职务后，就发现公司正处于困境之中。它开始变得笨重，效率低下，需要投资来实现现代化。另外，它还需要学会如何在没有通货膨胀的经济环境中运作。他将大量心思花在了物流部门上。为各个门店创立自己的配送区域，通过各种措施强化库存的集中化管理，并加大对新技术的投入。所有这一切都是为了避免一个经常出现在货架上的问题：缺货。与此同时，费尔森还发起了一个实习生计划，并通过该计划录用了150位年轻人。
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培养人才，理顺物流体系，并大幅提升业务中的技术含量，这一切显然都是必要举措。然而，他们的着眼点有些太长远了，很难起到立竿见影的效果。美洲商店没法等这么久，当年它亏损了3 700万巴西雷亚尔。显然，这种情形必须得到迅速调整。
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1998年，在任职仅12个月后，费尔森离开了公司，来到GP工作。不过，他仍是美洲商店董事会的一员。在美洲商店1997年的年报中，他这样解释自己的离开以及对继任者的选择。
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“我认为自此以后，公司应由一位全新的CEO来掌舵。他应该曾带领企业成功实施过变革，且与美洲商店过往的经营没有什么瓜葛。”费尔森写道。他推荐的人选是咨询顾问克劳迪奥·加莱阿齐（Claudio Galeazzi）。克劳迪奥非常善于在经营陷入困境的公司中推行颠覆性变革，这一点使他相当有名。他亲手操刀的公司包括来自圣卡塔琳娜州（Santa Catarina）的陶瓷涂料生产商塞科雷萨（Cecrisa）及雅德纺织公司（Artex）。
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美洲商店的命运在接下来的几年中几经波折，一直在各式各样的危机中艰难地成长。股东带来了良好的财务回报，但它的业绩仍远不及加兰蒂亚投资的另一家大型企业博浪啤酒。
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背离，费尔南德斯被百达踢出了管理层
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费尔南德斯创立了一家成功的银行，他还从加兰蒂亚那里“偷”来了一位重要的CEO。对于20世纪90年代中期的旁观者而言，他似乎意气风发、所向披靡。然而，在百达内部，情况截然不同。
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百达未来究竟要走向何方，是否该将它转型为零售银行？它的合伙人对这个问题产生了巨大的分歧。自成立以来的15年里，百达作为一家充满进取精神的投资银行，已经积累了不少声誉和财富。费尔南德斯准备步子迈得更大一些，推动百达走上另一条路，如销售优质债券和保险、私人退休金计划等业务，而这一切的前提当然是说服合伙人认同自己的想法。当时，他计划的第一步是从银行家佩德罗·孔德（Pedro Conde）手里买下BCN。然而，其合伙人中没有一个对他的这个想法感兴趣。涉足太多的业务种类显然是有风险的，而费尔南德斯自己本应清楚这一点。
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1993年，费尔南德斯用自己150万美元的资金买下了贝纳通公司在巴西的业务。然而，其实他对自己买的东西一窍不通。
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“无论是银行界还是时尚界，你总是在推销想法。”费尔南德斯在1994年这样说道，试图以此证明两个不相干的行业之间具有某种相似性。然而，在经历了两年的亏损后，他不得不把公司这些业务又卖给了意大利人。此外，他还用自己的钱收购了纺织公司特巴（Teba）。不过，这笔投资也失败了。这家公司在1996年和1997年累计共亏损4 300万巴西雷亚尔。
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无论是百达还是加兰蒂亚，尽量在个人生活中表现低调是大家都会追求的价值观。然而，费尔南德斯后来越来越偏离了这种价值观。不过，他对于各式宴会的痴迷，并没能帮助自己改善与合伙人之间的关系。1993年，他组织了两场迄今仍被里约热内卢上流社会津津乐道的活动。第一场是庆祝百达成立10周年的大型聚会，他想要向5 000位宾客，尤其是雷曼，展现离开加兰蒂亚后自己有多么成功。雷曼一直以来都认为费尔南德斯在加兰蒂亚银行经营初期做出了巨大贡献，而且，当天他仍以一如继往地以朴素装扮到场。另一场大型聚会是在那年的新年前夜，费尔南德斯向近600位宾客打开了玛兰姆拜亚（Fazenda Marambaia）的大门。这是彼得罗波利斯（Petropolis）外的一座宏伟的建筑，其花园由布雷·马克斯（Burle Marx）设计。整座庄园当时到处都涌动着香槟酒的气味。
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保罗·格德斯和安德烈·贾科斯基对百达转型为零售银行这种浮夸的计划十分不满，从而成为第一批因此而离开公司的人。1998年，他们拂袖而去。而在此两年前，雷纳托·布朗夫曼其实就已先走了。这些元老的离开，无疑给年轻的合伙人提供了增持股份的空间。他们是安德烈·埃斯特韦斯（Andre Esteves）、吉尔伯托·赛沃、马塞洛·塞尔法蒂（Marcelo Serfaty）和爱德华多·普拉斯（Eduardo Plass）。费尔南德斯面临的最大麻烦是，这四个人竟然比之前的那些“老顽固”更加敌视他的计划。而且，他们还趁着费尔南德斯个人投资失败的时机向他发难，迫使财力紧张的他出售自己在百达的部分股份。
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这些年轻人提议，愿意出钱为费尔南德斯的亏损埋单，但作为交换，银行将由他们来管控，尽管费尔南德斯仍将持有51%的百达股份。费尔南德斯不得不想方设法避开这4个人。1998年8月，一篇刊登在《Veja》杂志上的文章写到，费尔南德斯在听取年轻合伙人们的提议后，便找了个借口去洗手间，然后就消失了，直到3天后才回到办公室。他深深地陷入了困境中，并感到孤立无援。除了要面对财务困难外，他还被背叛感折磨着，这样年轻人能到达今天的地位，显然离不开自己一直以来对他们的信任和提携。他会失去一切权力，这仅是时间早晚的问题。他的股份将逐渐缩减，直到他被迫将CEO一职让给爱德华多。1999年年中，在与4位年轻合伙人的角力中费尔南德斯感到身心俱疲，于是他将自己持有的最后的股份都卖给了自己口中的“男孩们”。他以9%的股份拿到了5 500万巴西雷亚尔，并带着某种精神挫败感离开了百达银行。
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