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罗德里格斯所提的解决方案不仅被美洲商店采用了，而且被全巴西所有的大型超市采用了：在货架之间的过道上设置一个装置把彩蛋挂上去，而不是放在货架上占地方。贝托很喜欢这个想法，并决定付诸实践。
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这个想法很有效。拉可塔通过美洲商店销售的巧克力比去年多了5倍有余。到复活节的前一天，所有库存都已告罄。
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这件事情之后，罗德里格斯和贝托经常联系，一直到罗德里格斯因股东之间的长期不和离开拉可塔。为了透透气，他与家人搬到了萨尔瓦多北部、面向斯泰拉玛瑞斯（Stella Maris）海滩的一所房子里。他花了一年时间冲浪、打网球、晒日光浴。他的职业生涯让他已经很富有了，于是他决定放弃工作。自我放逐14个月后，他接到了贝托的电话。贝托邀请他到里约热内卢参加一个会议。罗德里格斯讲述了这件事的细节：
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“贝托说他们正准备接下一项新业务，马塞尔将是负责这项业务的合伙人。他们希望我能加入，但并没有说是什么项目，因为他们仍在谈判中。当我问是什么领域时，贝托说他不能告诉我。我说那不行，这样的交流是没有意义的。在我都不知道这是什么项目的情况下，我怎么可能会同意加入呢？然后，他说是饮料行业。我就想，那肯定是可口可乐公司了。我没想到会是博浪啤酒或南极洲啤酒这两个传统老牌重量级企业……我不认为这个业务会与他们有关……尽管没有太多信息，我还是同意了。我并不是很了解马塞尔或雷曼，但我欣赏贝托。他总是积极进取、精力充沛、亲力亲为、简单直率，这种风格很适合我。”
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在完成收购前几个月，罗德里格斯、纳西门托和薄睿拓占据了加兰蒂亚的一间会议室，一起商量如何接管博浪啤酒。为了了解啤酒市场的运作方式，罗德里格斯花了许多时间满世界飞。他去了阿根廷、智利、德国、美国及日本。加兰蒂亚一直传承着一句老话：当你可以向世界最好的企业学习时，为何还要从头开始？显然，这次入主博浪啤酒会再一次将这句话付诸实践。正如加兰蒂亚效仿的是高盛的最佳实践、美洲商店亦曾深受沃尔玛的强烈影响，他们相信在博浪啤酒身上也可以用到这句话。
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在宣布收购的前几周，雷曼说服格雷格批准博浪“聘请”罗德里格斯和薄睿拓。罗德里格斯前往位于米纳斯吉拉斯州的啤酒厂，薄睿拓则去了圣保罗北部的阿古杜斯（Agudos）。这样，到了正式做出抉择的那一天，他们早已做好了准备——至少他们认为自己会做好准备。
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贝托在接手美洲商店时，工资其实还缩水了。马塞尔的情况同样如此，他也放弃了自己作为加兰蒂亚合伙人应得的奖金，成了博浪啤酒的CEO。当然，他仍能继续从银行获得分红。对于这一切，他其实并不计较。马塞尔在博浪啤酒身上看到了实现他梦想的机会——重组一个更大的加兰蒂亚。
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踩了收购中的雷
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1989年11月6日，马塞尔第一次来到博浪啤酒公司，就发现一个意想不到的问题在恭候他。通常而言，买家在达成交易前，应对目标公司的账目进行详细分析，这也被称为尽职调查。然而，由于急于和博浪啤酒达成交易，加兰蒂亚摒弃了这一传统的做法。当最后得到所有数据时，马塞尔震惊了。这家啤酒公司的养老基金只有3 000万美元，需要补充2.5亿美元才能保证它能履行其养老承诺。这个数字是银行买下这家公司所支付金额的4倍多。当马塞尔、雷曼和贝托讨论起这件事时，他们都说还好当初没有做足功课。假如他们当初知道了这个问题的严重性，可能就不会收购了。
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展现这位前交易员临危不乱的本色的时候到来了。这个问题需要一些快、准、狠的行动来解决，马塞尔向来不是一个犹豫不决的人，虽然他的决定常常不受欢迎，但他仍会迅速行动。他在分析了当时的情况后得出结论，是博浪啤酒自己的管理层造成了公司私人退休金计划的扭曲。类似的情况在2009年也发生过，美国通用汽车公司主要就是因为这个原因而寻求破产保护的。马塞尔称这种扭曲必须纠正过来，否则会将整个公司置于危险之中。他决定将总监级别享有的养老金数额削减一半，经理级别的养老金数额则减少30%～40%，而车间工人是唯一保持不变的。为了达成这个目标，他还要进行近400次个人对话，以此来实施全新形式的养老金计划。这一决定引起了管理层的骚动。
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当时，39岁的马塞尔刚与第一任妻子离婚，又没有孩子，所以能全身心地投入新工作中。一身休闲服、厚厚的胡子、长长的头发，使他看起来更像一位工会成员，而不是银行家。他开始更密切地了解博浪啤酒的全部工厂及供应商。他还走访了国外的啤酒厂（包括百威啤酒），并亲自与所有主要管理人员交谈。在他负责博浪啤酒的第一年里，几乎每个周六都用在了与罗德里格斯、贝托及纳西门托开会上。他们的会从上午9点开始，没有固定的结束时间。马塞尔当时居住在里约热内卢南部地区的公寓式酒店里，会议有时就在那里举行，有时则在他位于布奥斯（Buzios）的家中。
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四位与会者主要讨论的是最近几天发生的一切，并安排下周的工作计划。微调是必不可少的，这可以让他们避免对仍不怎么了解的新业务失去控制。马塞尔还定期给加兰蒂亚的合伙人写报告，告诉他们这家啤酒公司所发生的事。这是他组织想法的一种方式。在一定程度上，这也是表现他的价值的方式：尽管不在银行，他仍在做对大家都非常有意义的事情。从1989年11月至1991年1月，他一共向合伙人发送了13份报告。
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在星期六的会议上及写给合伙人的报告中，问题从没有少过。博浪啤酒当时深陷官僚主义、铺张浪费以及效率低下的泥潭中，仅1988—1989财年，公司的行政费用便从净营业收入的12%上升到17%。这绝对是一种罕见的情况，原本被公认为相对固定的成本竟发生了如此大的变化。公司的工厂也在老化，机器平均使用时间已达40年之久。之前的管理层没有在意过折旧、报废的事情，他们只关注闪亮的汽车车队。公司停车场里存放着1 000辆汽车，另有40辆订购的奥帕拉（Opala Comodoros）汽车[18]还未到货。总监级别每年有45天假期，而他们的工资却比市场平均水平高出30%，而且经理级别以上的人还能享受每年14个月甚至15个月的月薪。虽然公司与百事公司已经达成在巴西分销其软饮料的协议，但博浪啤酒从未利用这个机会向这些美国人学习其标杆管理。高管们的大部分时间都花在了准备夸大其词的报告及参加很少决定任何事的会议上。马塞尔刚到公司时，就听到一则内部流传的笑话。
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有一天，一群考古学家发掘出了博浪啤酒的废墟，并发现大量的文件、报告和表格等。经过对这些资料的分析，考古学家们得出了一个无可辩驳的结论：他们发现了一座造纸厂。或许是其员工太爱喝酒，以至于它的管理层不得不在造纸厂旁边又建造了一家酿酒厂。
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对于一家有这么多明显问题的公司而言，唯一的好处是任何改变都会立竿见影。1989年年末，马塞尔通知所有部门必须削减成本。
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“他说成本必须削减10%，且收入必须每年增长10%，”罗德里格斯回忆说，“我认为他疯了。”
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这样的压力意味着，像市场、人力资源、物流供应链及财务等部门必须一次性削减总额5 000万美元的开支。这种削减有一部分来自员工人数的减少。马塞尔来到公司后3个月，清理了2 500名员工（包括被解雇、退休及自愿离职的人）。这相当于减少了10%的员工数，但节省了18%的工资总开支。‘三剑客’在消化吸收注重长远的工业文化时，也没有失去其金融底色，”盖尔道说道，“这使博浪啤酒变得大不相同。”
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为了加快变化，马塞尔和他的团队开始或多或少采用了加兰蒂亚和美洲商店曾使用过的相同的方法。总监办公室的墙被推倒了，取而代之的是大家共用的一张大桌子；秘书的数量减少了，高管们不得不习惯与其他同事共用秘书；给总监预留的停车位被废除了，最好的车位先到先得。马塞尔自己也必须遵守这一规则。高管餐厅关了，其独立的洗手间也被摈弃了。
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“马塞尔充分利用了加兰蒂亚的理念，把它引入了博浪啤酒，并在公司尽情展现他的风格。”加兰蒂亚的前合伙人布鲁诺·利希特（Bruno Licht）这样说道。
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即使在今天，这样的变化对许多公司也犹如地震。在21世纪的巴西企业，高管坐在专门的私人餐厅里，由戴着白色手套的服务员伺候的场景仍很常见。那可是在20世纪80年代末啊！马塞尔的方法给博浪啤酒带来的巨大冲击可想而知。许多总监对此感到不适，不得不逐渐去适应这个新形势。比如来自里约热内卢的达尼洛·帕尔默（Danilo Palmer），当时是博浪啤酒的财务总监，在加兰蒂亚这支队伍来到公司前，他已经在此工作了20年。（帕尔默直到1999年才从管理一线退了下来，但仍先后在博浪啤酒董事会和美洲饮料董事会任职多年。）另外还有阿迪尔森·米格尔（Adilson Miguel），他自1962年便被博浪啤酒聘用为市场总监。
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“我曾有一间约40平方米的办公室、3部电话，我还拥有自己的秘书和非凡的地位，”米格尔回忆说，“尽管如此，我所下达的指令仍被当成耳旁风，也赚不到任何钱。”这位老将不仅认同新管理层，还成了马塞尔的得力干将。如今，71岁且已正式退休的他仍在博浪啤酒担任顾问一职，负责该公司与其所赞助的巴西足球联合会（CBF）的关系。米格尔这样描述马塞尔到来时的情景：
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“他的穿着打扮实在出乎我们的意料，身着牛仔裤，没穿袜子的脚直接塞在运动鞋里，手腕上有一只潜水手表，还背着背包。而博浪啤酒的所有人当时都是穿西服、打领带，一切看起来都很正式、工整、干净。马塞尔完全是相反的，我真的认为他很奇怪……一天，他出现在我的办公室，告诉我他计划做什么，并询问我的意见。我回答说，他真的应该去改变公司，还说公司长期以来的糟糕状况对我的影响最大。当时我是市场总监，但博浪啤酒从没有打算做任何市场营销。我得向一群完全不了解营销或市场的人汇报工作，这很让我沮丧。我因为经常旅行去了解市场而被批评，人们讽刺我应该去博浪的旅游部门工作。如果你不清楚市场上发生了什么、在顾客身上和分销系统中发生了什么，那你要怎么为公司打造市场策略？我告诉马塞尔，他需要改变整个市场部门，可能还包括它的总监。”
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对马塞尔来说，米格尔对公司所面临的问题的评估，听起来就像音乐。
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