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这情形无论从任何观点看都很可悲。对于加兰蒂亚的团队来说，因无法拿到产品放到货架上而错失销售机会，是绝对不能容忍的。生产过程需要加快，而且最重要的是，得让销售终端[19]更有效率。马塞尔用了几周时间去了解美国啤酒厂商并亲眼目睹了行业巨头安海斯-布希是如何管理其分销体系的。通过这个极具弹性的系统，百威啤酒可以送到美国几乎每一家酒吧、餐厅和超市。与博浪啤酒相比，安海斯-布希可谓完胜。了解这一切之后，马塞尔又做了什么？他使用了“加兰蒂亚文化”的老配方，效仿他在国外看到的最佳经验。
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米格尔不是通过电子表格和报告，而是通过亲自拜访客户和零售商去了解市场。这使他成为与市场最为贴近的博浪高管，因此也被选中负责引领这次变革。
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“我们的分销被太多不具备基本条件和资格的公司控制着。它们之所以会被选中，往往只是因为它们是某位博浪啤酒的总监的朋友或亲戚开的，”米格尔说道，“从父亲那里分销到儿子那里，即使整个过程就像公证机构一样公事公办，它的表现也并不会很好。”
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让事情更麻烦的是，博浪啤酒还与1 000家供应商形成了合作关系，这使公司的运作变得无比复杂。一切都非常分散，没几家分销商能赚到大钱。他们很沮丧，又很缺现金，因此几乎没有在优化运作、提高效率上采取什么措施。结果，最终就把自己推入了恶性循环中。
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马塞尔相信最好的办法就是减少分销商，这样他们便会为了赚钱而扩大规模，于是他开始挤压分销链。这是一个棘手的过程，大多数被排除在外的零售商都很恼火。下一步则是建立标准化流程，因为在那之前，每个分销商都以最适合自己的方式在工作。很快，剩下的经销商就明确了自己需要达到什么样的标准，而且博浪会对这些公司定期考核。表现最好的经销商会在博浪啤酒组织的年会上获得相应的奖励。
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“很快我们的分销体系就超过可口可乐了。”米格尔说道。
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博浪啤酒在全巴西大规模铺货给自身带来了另一个优势，这是从沃尔玛那里学到的。那些规模较大的公司总是能拥有较好的谈判筹码，从而获得更好的价格及付款条件。随着博浪啤酒的发展，其供应商及销售其饮料的零售商不得不努力适应这家公司的新规则。多年来，它们全部被迫降低了自身的利润率，并给予博浪更灵活的付款条款。（博浪后来在购买产品或服务120天后才向供应商付款。）[20]
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培训生计划，管理层的全面年轻化
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博浪啤酒点燃了高速发展的引擎，这不仅从流程及结果的转变上可以看出来，在人员的组成上也有更明显的表现。与加兰蒂亚一样，马塞尔不断寻求那些眼里闪烁着雄心、满腔热血、甘愿付出并牺牲个人生活的年轻人。规模的大小是银行和啤酒公司在人员招聘方面的主要不同之处。博浪啤酒的员工总数几乎是加兰蒂亚银行的100倍。在名牌大学的年轻人毕业前去校园做演讲，从而吸引他们加入公司，是马塞尔率先付诸实践的一项新举措。马塞尔和罗德里格斯会轮流作为企业高管代表走进大学校园做演讲。在博浪啤酒被加兰蒂亚收购的第二年，马塞尔这些人就开始着手创办培训生计划了。[21]
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“正是每年所招聘的40～50位年轻人，让我们变得很不同，”罗德里格斯说，“当你招了一个25岁的男孩并让他成为经理时，这将启发所有更年轻的人。”
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第一批培训生包括如来自里约热内卢的路易斯·费尔南多·埃德蒙（Luiz Fernando Edmond）。2005年，路易斯开始担任博浪啤酒的CEO。2013年，他成了百威英博北美区的大区总裁。[22]随着时间的推移，该培训生计划逐渐成为巴西国内最热门的话题之一。2012年，共有74 000人申请了该培训生计划，不过只有24人获得通过。
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年轻人很快涌入博浪啤酒的管理层，并渗透到了公司的所有业务领域。1990年，17位工厂经理中的10位都被马塞尔换成了年轻人。将跟随公司多年的老员工替换为从未参加过生产工作的毛头小子，这一人事上的变动实在太大胆了。马塞尔知道在这么短时间内做这么大的改变会有风险，但仍决定赌一把。如果成功了，就能扫除所有沉积了数十年的蜘蛛网。他也确实成功了。
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“马塞尔说，你需要每年裁掉10%的人，因为这些人就像是枯枝一样，需要修剪。”罗德里格斯回忆说。
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当然，这并不是一个原创的想法。杰克·韦尔奇是美国通用电气的传奇CEO，他在这家由托马斯·爱迪生创立的老牌企业中就采用过这种做法。马塞尔和他的合伙人有高盛和沃尔玛的经验，但从未与通用电气有过直接接触。不过，这家公司的年报是这几个巴西人的“圣经”。这些人再次借鉴了标杆企业的最佳经验。
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韦尔奇被视为20世纪最具代表性的CEO，他在1981—2001年一直是美国通用电气的舵手。在这期间，通用电气采用了所谓的“20-70-10”法则。它规定，在精英化的环境中，员工应该被分为三个等级：20%表现最好的人应得到奖励，70%表现平平的人得以留下，而10%表现欠佳的人则会被扫地出门。根据公司自身的情况，马塞尔等人对这条通用电气的法则做了些许调整。随后，博浪啤酒便开始重整其员工队伍。
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“我加入公司时，博浪啤酒的员工平均年龄大约是48岁，”罗德里格斯说道，“而当我在2003年离开时，平均年龄便已下降到32岁。”
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员工组成的改革很快就见到了成效。1991年，在博浪啤酒被加兰蒂亚收购后的两年之内，它就被《检视》杂志选为“年度最佳公司”。公司的收入在一年内增加了7.5%，利润几乎翻倍。公司把1990年总收入的10%拿出来充当奖金，有35%的员工（很显然是最优秀的）拿到了额外的3～9个月的工资。培训生计划也成了培养优秀人才的摇篮，正是通过它打磨的高管人员保证了博浪啤酒（然后是美洲饮料、英博和百威英博）能持续高速地发展。虽然马塞尔后来已不再介入公司的日常运作，但他仍会参与管理培训生计划的最终遴选。他会告诉那些被选中的人，如果觉得有必要，他们可以直接给他发信息。
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“在博浪啤酒，我会给每个培训生一枚电话币，并说明他们只有一次与我通话的机会……现在我更时尚了，每个人都可以随时给我发电子邮件。”他说道。
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为了在这家百年老店里传播全新的企业文化，马塞尔不得不马不停蹄地四处巡访。他必须彻底地改变自己的新手下。
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“有时候我们必须表现得像疯子一样，让大家意识到我们所说的是真的。”他曾这么告诉罗德里格斯。
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对于罗德里格斯这种有暴脾气、动作大并且声音深沉的高管来说，要表现小题大做简直是小菜一碟。有一次，罗德里格斯与马塞尔一同巡视位于圣保罗北部包鲁（Bauru）的博浪啤酒厂，在这期间，他就将自己“小题大做”的本事展现得淋漓尽致。
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在与工厂的近20人开了一个时间很长的会议后，马塞尔和罗德里格斯正准备回酒店休息。当时夜幕已降临，于是该工厂的经理提出要送自己的老板们一程。罗德里格斯看到了一辆漂亮的通用轿车，但没有公司标志。于是，他问经理这辆车是公司的还是私人的。当得知这是公司车队的车时，他立刻开始发作了，一边狠狠地踢车门，一边大声吼叫道：“所有博浪啤酒的车都应该按照几个月前颁布设立的规定，挂上公司的标志。”
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“你对你的公司感到羞耻吗，”他一边喊道，一边又踢了车子几脚，“我是不会坐这辆破车的！”已经在公司工作了30年的经理震惊了。马塞尔沉默地看着所发生一切，直到他们终于抵达酒店时，他才说：“好了，罗德里格斯，你没必要这么夸张……”
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罗德里格斯至今依然喜欢讲起这个故事。
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强化质量管理，贯彻PDCA模式
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