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3G资本帝国 1998年出售加兰蒂亚迫使雷曼进入了一个新的商业领域。在自己创办的银行工作了27年后，他现在不得不重新定义自己及其合伙人在投资中的新角色。参与博浪啤酒和美洲商店这样的公司的日常运营，对雷曼来说是没有兴趣的。他更希望将自己的精力放在GP投资，这是一家由三位加兰蒂亚前合伙人于1993年创立的私募股权基金公司。“GP”一名源自Garantia Partners，即“加兰蒂亚”和“合伙人”的首字母。具有讽刺意味的是，雷曼将仍然和他所出售的银行近在咫尺，因为加兰蒂亚及GP的总部均位于圣保罗的布里加代罗法里亚利马大街3064号办公楼。加兰蒂亚银行当时在13楼，而GP就在其下一层。
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虽然雷曼常出现在办公室，但GP的日常运营仍由贝托负责，正是后者在5年前创立并一直在经营着这家公司。在该公司成立时，巴西并不存在私募股权基金行业，因此贝托必须向投资者解释它是什么：收购那些经营困难的公司，提高它们的收益，然后在几年后将它们卖给其他投资者或通过证券交易所上市，从中获利。为了设立第一只基金，他不得不尝试在巴西及海外吸收资金。他在一年之内跑了40多趟，全部都乘坐商业航班，他的世界里没有私人飞机。他的不辞劳苦最终带来了5亿美元的资金。其中1亿美元来自加兰蒂亚合伙人，而且主要是“三剑客”自己的钱。
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经营博浪啤酒和美洲商店所获取的显著成就成为贝托用来吸引投资者的最大资本。虽然大多数外国私募股权基金只强化其所收购业务的控制，但GP的策略则是直接进行管理。[28]精英制度、永不停歇的成本控制及开放式的工作区域被复制到了GP控制的所有公司里。
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贝托的团队最初不到6个人，既包括如汤普森这样曾在加兰蒂亚工作过的人，也有安东尼奥·本克里斯蒂亚诺（Antonio Bonchristiano）这样的新人。25岁的本克里斯蒂亚诺拥有牛津大学哲学、政治学及经济学学士学位，并曾在所罗门兄弟的纽约及伦敦办事处工作。尽显智慧、行事谨慎的他在1990年曾遇到加兰蒂亚的人，并受邀到银行工作，但他更想留在欧洲。尽管他拒绝了这个邀约，但仍与当时向他发出邀请的加兰蒂亚合伙人普拉多保持着联系。当本克里斯蒂亚诺在1992年年中考虑回到巴西发展时，他给普拉多打电话，告诉后者自己有意加入加兰蒂亚，但希望能够在不属于投资银行领域的部门工作。
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“去找贝托聊一下吧，”普拉多说道，“他正在创建一家私募股权公司。”而这正是本克里斯蒂亚诺所寻求的。
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那年10月，本克里斯蒂亚诺在伦敦与贝托、汤普森在帕卡德家的晚宴上见了面。1993年1月2日，他以分析师的身份正式加入了GP。
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私募股权领域的开拓者
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GP一旦接管所收购公司的控制权后，就会派遣一位合伙人去负责管理运营，由贝托创立的这一策略取得了非常显著的效果。1997年，GP收购了巴西联邦铁路网（Rede Ferroviaria Federal）的南部特许权，随后它便运用起了这一策略。拉美铁路（ALL, America Latina Logistica）正是基于这项特许权而诞生的。
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当时，这条铁路正在赔钱，而贝托的首要任务就是通过新领导层来改变其企业文化。他选择了亚历山大·贝林（Alexandre Berhring）来完成这次任务。贝林当时差不多30岁，是一位来自里约热内卢的工程师。贝林的好胜心很强，擅长水下捕鱼及水球。他于1994年加入GP，当时正在哈佛大学攻读MBA课程。从一开始，他便展现出了自己的商业天赋。贝林非常认同贝托和马塞尔关于精英制度和合作人的理念，因此他放弃加入高盛的机会，来到了这家巴西私募股权公司工作：
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“在攻读MBA课程头两年的夏天，我在高盛实习。实习结束时，一位总监向我讲解我的职业生涯在高盛将如何发展。他详细地说明了每一年会怎么样，我何时会晋升，我的薪水会怎么增长。这让我很焦虑，我已经27岁了，我认为这一切需要太长时间……我很紧张，如果窗户开着，我可能会把自己扔到窗外去……
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职业规划？算了吧，我对这样的东西一点也不感兴趣。我想，自己肯定会受不了高盛的条条框框，但不在那里工作，我也没法在其他任何大公司工作。毕竟，高盛是当时世界上最好的地方。接着，我被引荐给了贝托和马塞尔。当时，他们正在哈佛大学教一门课程，并以此结识了一些巴西的MBA学生。我们之间聊了一会儿后，他们就让我到GP工作，但工资很少。我说服贝托付钱租一个集装箱，以便把我的东西带回巴西，事情就这么定下来了。我接受这份工作，是因为他们真的很棒，我认为我会学到很多。在学MBA课程之前，我已有一家IT行业的小公司了，我还想成为其他的所有者。最终，我甚至在完成课程之前便已到GP工作了。”
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不过，贝林对铁路业一无所知，他如实告诉了GP的所有者。
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“这里没有人了解任何关于铁路的事情，所以你的起点和所有人一样，”贝托说道，“此外，买下这家公司是你的想法，所以大胆去做并解决问题吧。”
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贝林接着问自己到公司时应该做什么。贝托把曾给马塞尔的建议又重复了一遍，那是他在后者接管博浪啤酒时提到的，“你和你的团队在第一年不应该做任何与业务相关的事情。在你了解这家公司如何运作的过程中，你应该只做能强化自己感性认知的事情。如果你一开始就掺和与企业运作相关的事情，很有可能把一切搞得一团糟。”
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贝林把这个规则和建议牢记于心，他所做的第一件事就是，亲自考察铁路业务的细节，每个月坐一次拉美铁路的火车去实地了解公司如何运作。随后，他开始实践源自加兰蒂亚文化管理手册的主要戒条。贝托和马塞尔到美洲商店及博浪啤酒时，他们不仅广泛地与公司的总监们接触，还特意去了解了二三线的员工。于是，贝林开始效仿这些做法。
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“有一个小组有近100人，我让每个人在一张纸上写下他们所认为的公司的优点，有什么可以改，以及存在什么样的机会，”贝林说，“然后我分别找每个人谈话，即使只有短短的20分钟。令人赞叹的是，这样简单的信息交流就可以让你彻底明晰自己所面对的情况。”这让他熟悉了哪些员工有商业视野，并做好了准备让公司走上正轨，而那些不符合这项要求的人则将被替换。
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在一段短时间内，公司的主要目标是推广“常识”。像“目标”和“控制”这样的词语，以前从未出现在这家国有企业的词汇中。当然，它们很快被拉美铁路的员工吸收了。在贝林每个月写给员工的信中，紧迫感和控制成本的意识也在不断加强。办公室墙上的通告栏会显示300位管理人员的工作表现，贝林自己也以这种公开方式出现在被评估的管理人员名单中。贝林以身作则，使总监们的办公室变成了开放式，他们开始与大家一起在一个大开间里工作。这个由贝托及其合伙人建立的策略又一次奏效了。4年内，该公司的现金流扩大了18倍，并开始盈利。根据公司大力推崇的精英体制，在贝林接管拉美铁路的两年内，共发放了500万巴西雷亚尔的奖金给达标的员工。2004年12月，在贝林离开该公司之前，他完成了最后也可以说是最重要的任务，那就是选出并培养好其继任者。来自里约热内卢的经济学家伯纳多·希斯（Bernardo Hees）被选中了，他是1998加入这家公司的。[29]
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“马塞尔喜欢用‘只会一招的小马驹’这句话来解释我们做的事情，”贝林说，“我们只有一‘招’，那就是招聘优秀的人才，放进管理团队，从而改变一家公司的业绩。”
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其实，这种“只会一招的小马驹”的风格是有局限性的，因为只有像贝林这种顶尖的专业人士长期负责某一项目时，才能奏效。雷曼一到GP便发现了这一点。
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聚焦才能发挥时间的最大价值