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贝林把这个规则和建议牢记于心，他所做的第一件事就是，亲自考察铁路业务的细节，每个月坐一次拉美铁路的火车去实地了解公司如何运作。随后，他开始实践源自加兰蒂亚文化管理手册的主要戒条。贝托和马塞尔到美洲商店及博浪啤酒时，他们不仅广泛地与公司的总监们接触，还特意去了解了二三线的员工。于是，贝林开始效仿这些做法。
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“有一个小组有近100人，我让每个人在一张纸上写下他们所认为的公司的优点，有什么可以改，以及存在什么样的机会，”贝林说，“然后我分别找每个人谈话，即使只有短短的20分钟。令人赞叹的是，这样简单的信息交流就可以让你彻底明晰自己所面对的情况。”这让他熟悉了哪些员工有商业视野，并做好了准备让公司走上正轨，而那些不符合这项要求的人则将被替换。
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在一段短时间内，公司的主要目标是推广“常识”。像“目标”和“控制”这样的词语，以前从未出现在这家国有企业的词汇中。当然，它们很快被拉美铁路的员工吸收了。在贝林每个月写给员工的信中，紧迫感和控制成本的意识也在不断加强。办公室墙上的通告栏会显示300位管理人员的工作表现，贝林自己也以这种公开方式出现在被评估的管理人员名单中。贝林以身作则，使总监们的办公室变成了开放式，他们开始与大家一起在一个大开间里工作。这个由贝托及其合伙人建立的策略又一次奏效了。4年内，该公司的现金流扩大了18倍，并开始盈利。根据公司大力推崇的精英体制，在贝林接管拉美铁路的两年内，共发放了500万巴西雷亚尔的奖金给达标的员工。2004年12月，在贝林离开该公司之前，他完成了最后也可以说是最重要的任务，那就是选出并培养好其继任者。来自里约热内卢的经济学家伯纳多·希斯（Bernardo Hees）被选中了，他是1998加入这家公司的。[29]
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“马塞尔喜欢用‘只会一招的小马驹’这句话来解释我们做的事情，”贝林说，“我们只有一‘招’，那就是招聘优秀的人才，放进管理团队，从而改变一家公司的业绩。”
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其实，这种“只会一招的小马驹”的风格是有局限性的，因为只有像贝林这种顶尖的专业人士长期负责某一项目时，才能奏效。雷曼一到GP便发现了这一点。
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聚焦才能发挥时间的最大价值
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“雷曼说我们最宝贵的资产就是时间，然而我们利用时间的效率并不高，这主要是因为我们同时推进的项目和业务有点太繁杂了。”后来成为GP投资联席总裁的本克里斯蒂亚诺回忆道。
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雷曼之所以这么认为，主要源于他感觉GP越来越没有焦点了，而焦点恰恰是他所不懈追求的，就像他在意识到自己不会成为世界前十的职业网球运动员时，他便放弃了这个职业。“私募股权的业务周转模式与他的思维方式不同，”一个对“三剑客”都很熟悉的人说，“你不能去告诉一位基金的投资者，你只做一两项投资。而且就算你想，你也不能在一家公司待20年，这个行业不是这么运转的。私募股权领域很棒，但它不符合雷曼及其合伙人的价值观。”
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20世纪90年代的头几年，GP确实越来越没有焦点了。它迅速地相继收购了各种规模、起源、领域及知名度的公司，从电子商务创业公司到电信运营商都有所涉猎。其中就包括在1999年互联网最狂热的时候成立的潜水艇网站（Submarino）。那年5月，本克里斯蒂亚诺联系了企业家杰克·伦敦（Jack London），试图买下他创办的虚拟书店书网（Booknet）。当时，书网刚成立没几天，只拥有十多名员工。34天后，本克里斯蒂亚诺以500万美元收购了该网站。
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在那期间，GP还以同样的速度进行了另外三项互联网投资，分别拿下了虚拟拍卖网站洛科（Lokau）、汽车门户网站汽车网（Webmotors）及日程提醒网站埃莱凡特（Elefante）。
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不过，GP投资认为最有可能成功的还是书网，毕竟它是以如日中天的亚马逊为模板而创立的。于是，已成了合伙人的本克里斯蒂亚诺暂时终止了他在GP的日常工作，去这家网站担任CEO一职。他将书网更名为潜水艇网，并在那里待了两年。他成立了分销中心，将该网站带到了拉丁美洲。在他的努力下，潜水艇网逐渐成为巴西最高效的互联网销售企业之一。
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2006年11月，潜水艇网和美洲网（americanas.com，原本为美洲商店的附属业务，后在1999年成立独立的电子零售部门）宣布，它们将合并成为巴西最大的在线零售商B2W。这次交易完成后，GP便彻底离开了这家企业。
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从投资回报来说，潜水艇网是非常成功的，投在书网上的初始资金最终带来10倍以上的收益。然而，GP对此并不满意。为了将这个虚拟零售商的潜力转变为实实在在的生意，GP觉得自己所耗费的精力实在太多了。因此，根据投资潜水艇网的经验，GP设定了一个新的内部规则：不再介入初创企业。
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1998年，GP参与了巴西电信私有化的拍卖。不过，它还是认为与自己所付出的努力相比，其结果是得不偿失的。当时，由私人财团筹资34亿巴西雷亚尔收购了巴西电信运营商Tele Norte Leste（后来该公司变成Telemar和Oi），GP是财团的成员之一。这笔交易从一开始就有争议，因为GP的收购合作伙伴中没有一个有任何电信行业的经验。这些伙伴包括安得拉德·古铁雷斯建筑公司（Andrade Gutierrez）、因帕公司（Inepar）、热雷萨蒂家族（Jereissati）的拉丰特集团（La Fonte）、隶属于商人安东尼奥·迪亚斯·莱特（Antonio Dias Leite）的马卡尔公司（Macal）以及普莱维（Previ）养老基金。
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当时，市场对这个财团并不看好，因为其成员之间存在许多不同的利益诉求与企业文化，这决定了它很难带领这家公司走向成功。Telemar的合伙人之间充满了敌意，其董事会会议演变为战场的情况并不罕见。该公司的董事会成员超过20位，其中有两位来自GP，分别是贝托及费尔森。费尔森当时已经辞去美洲商店的CEO一职，并开始投身于私募股权领域的工作。
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2000年8月，费尔森成为Telemar公司的董事长。这给GP提供了一个非常好的机会，使其可以将自己的管理风格带到这家公司，比如目标导向、精英管理、结果驱动。然而，GP发现当自己拥有的股份小于10%时，往往意味着它无法克服其他股东的抵制。Telemar公司在治理上的混乱也意味着它永远不会成为GP旗下的一家公司。
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于是，在2008年，即这家运营商私有化的10年后，GP出售了其持有的这家企业的股份。这项投资并不是特别划算。如果GP将3.5亿巴西雷亚尔的初始资金投入一只固定收益基金中，其回报率会比Telemar公司更高。于是，GP学到了第二点：不再参与那些不能自由植入自己文化的公司。
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在GP早期的日子里，没有一家公司比雅德纺织公司更使自己头疼了。GP在1993年收购的这家公司，其主要业务是制作床单、桌布及浴室用品。该公司的总部位于圣卡塔琳娜州北部的布鲁梅瑙（Blumenau），是一个家族企业，并已连续4年亏损。于是，GP派前巴西机电（Brasmotor）的高管伊文斯·弗莱塔格（Ivens Freitag）去重整雅德纺织的经营。
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然而，在收购3年后，雅德纺织的业绩依然疲软。GP于是决定与业内最大的公司柯提米纳斯（Coteminas）联合起来。为实现这项交易，它们设立了一家名为陶利亚（Toalia）的控股公司。雅德纺织的管理权将按计划逐步转到柯提米纳斯手中。GP计划在2001年年底前，用其持有的陶利亚公司50%的股份换取柯提米纳斯的股份。
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随着GP用陶利亚股份换取柯提米纳斯股份的最后期限逐渐临近，两家公司之间的关系却恶化了。这种不和的原因显然就是钱。GP原本预计会在柯提米纳斯股份的交易上收获800万巴西雷亚尔，最后却发现它将什么也赚不到。
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GP声称为了降低用于计算陶利亚公司价值的比率，柯提米纳斯故意对陶利亚管理不善。柯提米纳斯的CEO约苏埃·克里斯蒂亚诺·戈麦斯·达·席尔瓦（Josue Christiano Gomes da Silva）则回击称，股东协议上出现的这一计算公式是由GP提供的，归根结底这一切是GP自找的。该纠纷最终闹到了法院，并陷入了拉锯战。于是，在2001年，GP历史上第一次决定将与合作伙伴的纠纷公之与众。
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该纠纷拖到第二年才得以解决，最终GP放弃争斗并核销了损失。显然，柯提米纳斯的所有者，即戈麦斯的父亲当选巴西副总统的事实，理所当然地成了GP决定放弃这一投资的主要因素。
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懂得让位才是精英体制的精髓
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当雷曼、马塞尔及贝托在1999年买下博浪啤酒时，他们发现必须重新评估自己参与投资的其他业务。他们越来越明白，啤酒公司才是扩张的最佳机会，而在那些没前途的企业上耗费精力纯属浪费时间。与此同时，GP的新一代合伙人也开始施压，希望增加他们在该公司的股份。这看起来就是一个完美的组合。
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按雷曼及其合伙人的思维方式来说，位居高位的人不应该阻止下面的人往上爬，那完全违背了他们推崇的精英体制的信条。这一规则同样适用于他们自己。
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