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不过，GP投资认为最有可能成功的还是书网，毕竟它是以如日中天的亚马逊为模板而创立的。于是，已成了合伙人的本克里斯蒂亚诺暂时终止了他在GP的日常工作，去这家网站担任CEO一职。他将书网更名为潜水艇网，并在那里待了两年。他成立了分销中心，将该网站带到了拉丁美洲。在他的努力下，潜水艇网逐渐成为巴西最高效的互联网销售企业之一。
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2006年11月，潜水艇网和美洲网（americanas.com，原本为美洲商店的附属业务，后在1999年成立独立的电子零售部门）宣布，它们将合并成为巴西最大的在线零售商B2W。这次交易完成后，GP便彻底离开了这家企业。
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从投资回报来说，潜水艇网是非常成功的，投在书网上的初始资金最终带来10倍以上的收益。然而，GP对此并不满意。为了将这个虚拟零售商的潜力转变为实实在在的生意，GP觉得自己所耗费的精力实在太多了。因此，根据投资潜水艇网的经验，GP设定了一个新的内部规则：不再介入初创企业。
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1998年，GP参与了巴西电信私有化的拍卖。不过，它还是认为与自己所付出的努力相比，其结果是得不偿失的。当时，由私人财团筹资34亿巴西雷亚尔收购了巴西电信运营商Tele Norte Leste（后来该公司变成Telemar和Oi），GP是财团的成员之一。这笔交易从一开始就有争议，因为GP的收购合作伙伴中没有一个有任何电信行业的经验。这些伙伴包括安得拉德·古铁雷斯建筑公司（Andrade Gutierrez）、因帕公司（Inepar）、热雷萨蒂家族（Jereissati）的拉丰特集团（La Fonte）、隶属于商人安东尼奥·迪亚斯·莱特（Antonio Dias Leite）的马卡尔公司（Macal）以及普莱维（Previ）养老基金。
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当时，市场对这个财团并不看好，因为其成员之间存在许多不同的利益诉求与企业文化，这决定了它很难带领这家公司走向成功。Telemar的合伙人之间充满了敌意，其董事会会议演变为战场的情况并不罕见。该公司的董事会成员超过20位，其中有两位来自GP，分别是贝托及费尔森。费尔森当时已经辞去美洲商店的CEO一职，并开始投身于私募股权领域的工作。
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2000年8月，费尔森成为Telemar公司的董事长。这给GP提供了一个非常好的机会，使其可以将自己的管理风格带到这家公司，比如目标导向、精英管理、结果驱动。然而，GP发现当自己拥有的股份小于10%时，往往意味着它无法克服其他股东的抵制。Telemar公司在治理上的混乱也意味着它永远不会成为GP旗下的一家公司。
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于是，在2008年，即这家运营商私有化的10年后，GP出售了其持有的这家企业的股份。这项投资并不是特别划算。如果GP将3.5亿巴西雷亚尔的初始资金投入一只固定收益基金中，其回报率会比Telemar公司更高。于是，GP学到了第二点：不再参与那些不能自由植入自己文化的公司。
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在GP早期的日子里，没有一家公司比雅德纺织公司更使自己头疼了。GP在1993年收购的这家公司，其主要业务是制作床单、桌布及浴室用品。该公司的总部位于圣卡塔琳娜州北部的布鲁梅瑙（Blumenau），是一个家族企业，并已连续4年亏损。于是，GP派前巴西机电（Brasmotor）的高管伊文斯·弗莱塔格（Ivens Freitag）去重整雅德纺织的经营。
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然而，在收购3年后，雅德纺织的业绩依然疲软。GP于是决定与业内最大的公司柯提米纳斯（Coteminas）联合起来。为实现这项交易，它们设立了一家名为陶利亚（Toalia）的控股公司。雅德纺织的管理权将按计划逐步转到柯提米纳斯手中。GP计划在2001年年底前，用其持有的陶利亚公司50%的股份换取柯提米纳斯的股份。
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随着GP用陶利亚股份换取柯提米纳斯股份的最后期限逐渐临近，两家公司之间的关系却恶化了。这种不和的原因显然就是钱。GP原本预计会在柯提米纳斯股份的交易上收获800万巴西雷亚尔，最后却发现它将什么也赚不到。
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GP声称为了降低用于计算陶利亚公司价值的比率，柯提米纳斯故意对陶利亚管理不善。柯提米纳斯的CEO约苏埃·克里斯蒂亚诺·戈麦斯·达·席尔瓦（Josue Christiano Gomes da Silva）则回击称，股东协议上出现的这一计算公式是由GP提供的，归根结底这一切是GP自找的。该纠纷最终闹到了法院，并陷入了拉锯战。于是，在2001年，GP历史上第一次决定将与合作伙伴的纠纷公之与众。
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该纠纷拖到第二年才得以解决，最终GP放弃争斗并核销了损失。显然，柯提米纳斯的所有者，即戈麦斯的父亲当选巴西副总统的事实，理所当然地成了GP决定放弃这一投资的主要因素。
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懂得让位才是精英体制的精髓
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当雷曼、马塞尔及贝托在1999年买下博浪啤酒时，他们发现必须重新评估自己参与投资的其他业务。他们越来越明白，啤酒公司才是扩张的最佳机会，而在那些没前途的企业上耗费精力纯属浪费时间。与此同时，GP的新一代合伙人也开始施压，希望增加他们在该公司的股份。这看起来就是一个完美的组合。
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按雷曼及其合伙人的思维方式来说，位居高位的人不应该阻止下面的人往上爬，那完全违背了他们推崇的精英体制的信条。这一规则同样适用于他们自己。
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“他们有这种罕见的能力，在必要时愿意放弃一切。”费尔森说道。
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2001年，GP的掌控权开始逐渐从第一代合伙人的手中交给第二代合伙人。老合伙人贝托和汤普森无疑受这种变化的影响最大。这两人自GP成立以来，便一直直接参与着公司的运营。
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“GP每周一有一次例会，雷曼和马塞尔都会参加，会上我们会讨论所有的公司事务，”前GP的合伙人卡洛斯·梅代罗斯说，“其余的会议都只有贝托参加。”
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梅代罗斯于2012年1月离开了GP的管理层，专门担任巴西购物中心（BR Malls）的CEO。2006—2010年，该公司在GP的掌控下，迅速将自己打造成了巴西最大的购物中心管理公司。
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仍然掌控着GP的几位创始人决定将公司日常运营交由本克里斯蒂亚诺及费尔森共同管理。然而，分权并非易事。本克里斯蒂亚诺和费尔森有着截然不同的性格，于是有人怀疑GP创始人的秘诀是否还会继续保持成功。
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本克里斯蒂亚诺以其外交风格以及在国际金融界的良好人脉而著称。多年前，他曾被世界经济论坛选为未来100位领导者之一。他为人冷酷，很少提高嗓门或激烈地参与讨论。他是一位马拉松运动员，早前还在意大利南部的卡普里岛（Capri）建了一幢别墅，用来与妻子及孩子一起共度夏日时光。
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费尔森来自里约热内卢，举手投足中都透着一股威慑力。他还是一个硬汉，其低沉的声音远远就能听见。费尔森喜欢研究自己投资的公司的运营细节，并时刻准备着发现新机会。他与大学女友结了婚并育有两个孩子。他对绘画也很感兴趣，并且是巴西现代艺术的收藏家。
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尽管他们有着截然不同的性格，但费尔森和本克里斯蒂亚诺像贝托及其合伙人一样有着相同的管理原则。这种基本的相似性产生了非常好的效果。在接管GP的两年后，他们建议创始人考虑对股权构成进行重估。
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“我们建议，我们两人及其他全职服务于这家公司的员工，买下公司50%的股份，并在4年内付清所需款项。”本克里斯蒂亚诺说。雷曼、马塞尔、贝托及汤普森同意了这个提议。
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购买公司股份所需支付的金额是基于公司的资产净值计算出来的。这笔债务的具体数目会在一年内确定下来，而最新加入的合伙人将有权购买创始人的其余股份。汤普森仍在GP的董事会列席了一段时间，但最终，所有与管理相关的正式关系都结束了。
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