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薄睿拓：“但是，马塞尔，加拿大？相比巴西，加拿大很小！”
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马塞尔：“如果有一天你想成为公司的全球CEO，你必须在巴西之外证明自己。”
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薄睿拓相信他的上司，于是与妻子、孩子一起去了北美。一年后多一点，他成了英博的全球CEO。
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“谁来管理公司？”在英特布鲁与美洲饮料的交易宣布后不久，这个就被分析师、记者及投资家重复了无数次的问题，终于有了答案。
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3G资本帝国
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3G资本帝国 英特布鲁买下美洲饮料后几个月，雷曼、马塞尔和贝托决定在美国开设一家投资公司，目的是将他们的部分资产直接投入美国的公司，而不仅仅是像之前那样通过基金进行投资。这家新公司并不缺乏经营人才。亚历山大·贝林曾将拉美铁路从废墟变成巴西资本市场上最具价值的铁路公司之一，他刚刚将该公司CEO一职转交给了伯纳多·希斯，并准备开始一段新旅程。多亏贝林有在投资银资当过合伙人的经验，他知道如何识别哪些深处困境的公司可以通过管理层的彻底改变来提高它们的经营业绩。
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贝林建议将雷曼的儿子保罗·雷曼于1997年在纽约成立的协同公司（Sinergy）转变为私募股权基金。那时，保罗·雷曼已经离开了这家美国公司，成立了资产管理公司波利克斯。他们的每一步都必须非常小心，因为三个合伙人不想在美国再重演GP过度扩张的经历，所以这个美国基金应该聚焦于一些精选的领域和项目。结果，3G资本便应运而生，其名称意指三位前加兰蒂亚的所有者。
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与之前的公司一样，其模式也将是合伙制。汤普森和贝林成为雷曼、贝托及马塞尔在这家新公司的第一批合伙人。接着，3G资本开始了其试验和学习的阶段。公司办公室位于纽约曼哈顿市中心第三大道的一栋建筑的31层，贝林在那里买了少量像可口可乐一样的美国公司的股票。这些都是少量购买，3G是不能介入管理的，尽管如此，仍使这些巴西人更接近美国公司。为了帮助公司的业务扩张，贝林组建了一支不到40人的精干团队。这其中包括马克·梅兹温斯基（Marc Mezvinsky）。在3G历史上，吸引最多头条新闻的员工，就是梅兹文斯基。2010年，他与美国前总统比尔·克林顿的女儿切尔西·克林顿（Chelsea Clinton）结了婚。数月后，梅兹文斯基便离开了公司。打从一开始，雷曼、贝托和汤普森便通过每周一次例会，通常是在星期二的电话会议，跟进新的投资项目，商讨基金的发展计划。
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3G资本首个最显著的举动是在2007年12月买下美国第三大铁路公司CSX资产4.2%的股权。尽管CSX收入超过100亿美元，但它是一家非常老化的公司。贝林认为它代表了美国版的巴西企业拉美铁路，这是他很熟悉的版本。问题是，他们是否可以在CSX上重复拉美铁路的故事。
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贝林需要比3G资本所持有的4.2%更多的股份才能控股公司。所以从一开始，他便规划了一个交易，并将引入另一个合作伙伴。这个合作伙伴是被称为TCI的儿童投资基金（Children’s Investment Fund），其总部位于伦敦。该基金已持有CSX资产4.1%的股权，并且一段时间以来一直试图在其管理上有发言权。3G资本和TCI相信他们可以共同掌控公司，因为其他股份广泛地分布在大量的投资者手里。然而，CSX公司的董事会及其执行委员会都不愿屈服于这两个股东，双方之间长期的法律对抗就此展开。在法院继续博弈的同时，3G资本和TCI得到了董事会最多的四个席位，占董事会1/3。由于仍然是少数股东，他们可以建议进行诸如成本削减这样的调整，但没办法完全按他们的想法来管理企业。
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两年后，TCI基金放弃了，并出售了其在该铁路公司的股份。2011年，3G资本也撤出了CSX公司。在不到4年的时间里，3G资本在CSX上的投资回报率达到近80%。尽管这是很好的财务回报，但巴西人无法使公司步入他们希望的轨道，所以对这些合伙人而言，这是一个相当令人沮丧的结果。这或多或少像30年前加兰蒂亚收购圣保罗帆布鞋公司及巴西商店公司的小部分股权一样，由于他们的股份不足以介入公司的运作，他们决定从那两项投资中撤出。
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贝林需要找到另一个好的业务，但这一次，必须是他可以实际运作的。
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登顶世界老大，英博吞下安海斯-布希
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大西洋的另一边，成立已有3年的英博吸收了美洲饮料企业文化的主要精髓，所有员工都知道他们的目标。在法尔科尼教授的帮助下，从公司高层到工厂基层都对自己需要完成的任务很清楚。他们还执行了新的可变薪酬体系。之前一些员工对精英体制的抵制已得到控制，部分原因是许多抱怨这种新风格的人离开了公司。两家啤酒公司之间的协同效应带来了约1.5亿美元的费用节省，新公司利润在2005—2007年增长近150%，从9亿欧元上涨到22亿欧元。
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三位巴西企业家认识到是时候继续前进了。对于成为世界最大啤酒商的所有者，他们一直拥有野心。而现在，他们终于攒够了所需的实力，来进行最后一步了：买下美国的安海斯-布希，即世界最畅销的百威啤酒的生产者。
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2008年6月11日，薄睿拓向安海斯-布希的CEO布希四世写了一封信，正式表示收购公司的意向。11月，雷曼、马塞尔及贝托便以520亿美元控股了这家美国啤酒商，并创建了百威英博。
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收购完成得很快。在结束收购后的6个月，《华尔街日报》刊登了一篇报道，强调了在薄睿拓及其巴西团队的领导下，位于美国密苏里州圣路易斯的安海斯-布希总部所发生的一系列改变：高管办公室的墙被拆了，取而代之的是一个大开间，高管们现在在里面共用同一张桌子；高管们手中的黑莓数量从1 200部下降到720部；对外出售了公司的私人飞机机队，高管们出行开始搭乘商业航班，当然是经济舱：免费发放的啤酒没有了；圣路易斯红雀队的免费比赛门票也没有了；约1 400名员工，其中许多人曾在公司服务了数十年，在新管理层到来前的几周就被辞退了。财务报告一出便发现，薄睿拓及其团队在不到一年的时间里已削减了10亿美元的开销，并出售了近90亿美元的资产。[51]
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“这些变化对员工们来说难以接受，有的人担心工作量会增加，担心工作的稳定性，员工对锱铢必较的节俭作风诚惶诚恐。”该报道写道。这与之前成立博浪啤酒、美洲饮料和英博时所发生的情境别无两样。
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2008年9月爆发的全球金融危机使薄睿拓采用的措施变得更为紧迫。当时正值全球流动性接近枯竭之时，而对安海斯-布希的收购又使英博背上了过多的债务包袱。因此，不仅新近收购的美国啤酒公司得要勒紧裤腰带，百威英博旗下所有的公司都必须大幅削减开销。已经制订好的2009年的预算计划也必须紧急修改，以反映这一削减开支的要求。美洲饮料CEO若昂描述了这件事：
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