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贝林需要比3G资本所持有的4.2%更多的股份才能控股公司。所以从一开始，他便规划了一个交易，并将引入另一个合作伙伴。这个合作伙伴是被称为TCI的儿童投资基金（Children’s Investment Fund），其总部位于伦敦。该基金已持有CSX资产4.1%的股权，并且一段时间以来一直试图在其管理上有发言权。3G资本和TCI相信他们可以共同掌控公司，因为其他股份广泛地分布在大量的投资者手里。然而，CSX公司的董事会及其执行委员会都不愿屈服于这两个股东，双方之间长期的法律对抗就此展开。在法院继续博弈的同时，3G资本和TCI得到了董事会最多的四个席位，占董事会1/3。由于仍然是少数股东，他们可以建议进行诸如成本削减这样的调整，但没办法完全按他们的想法来管理企业。
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两年后，TCI基金放弃了，并出售了其在该铁路公司的股份。2011年，3G资本也撤出了CSX公司。在不到4年的时间里，3G资本在CSX上的投资回报率达到近80%。尽管这是很好的财务回报，但巴西人无法使公司步入他们希望的轨道，所以对这些合伙人而言，这是一个相当令人沮丧的结果。这或多或少像30年前加兰蒂亚收购圣保罗帆布鞋公司及巴西商店公司的小部分股权一样，由于他们的股份不足以介入公司的运作，他们决定从那两项投资中撤出。
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贝林需要找到另一个好的业务，但这一次，必须是他可以实际运作的。
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登顶世界老大，英博吞下安海斯-布希
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大西洋的另一边，成立已有3年的英博吸收了美洲饮料企业文化的主要精髓，所有员工都知道他们的目标。在法尔科尼教授的帮助下，从公司高层到工厂基层都对自己需要完成的任务很清楚。他们还执行了新的可变薪酬体系。之前一些员工对精英体制的抵制已得到控制，部分原因是许多抱怨这种新风格的人离开了公司。两家啤酒公司之间的协同效应带来了约1.5亿美元的费用节省，新公司利润在2005—2007年增长近150%，从9亿欧元上涨到22亿欧元。
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三位巴西企业家认识到是时候继续前进了。对于成为世界最大啤酒商的所有者，他们一直拥有野心。而现在，他们终于攒够了所需的实力，来进行最后一步了：买下美国的安海斯-布希，即世界最畅销的百威啤酒的生产者。
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2008年6月11日，薄睿拓向安海斯-布希的CEO布希四世写了一封信，正式表示收购公司的意向。11月，雷曼、马塞尔及贝托便以520亿美元控股了这家美国啤酒商，并创建了百威英博。
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收购完成得很快。在结束收购后的6个月，《华尔街日报》刊登了一篇报道，强调了在薄睿拓及其巴西团队的领导下，位于美国密苏里州圣路易斯的安海斯-布希总部所发生的一系列改变：高管办公室的墙被拆了，取而代之的是一个大开间，高管们现在在里面共用同一张桌子；高管们手中的黑莓数量从1 200部下降到720部；对外出售了公司的私人飞机机队，高管们出行开始搭乘商业航班，当然是经济舱：免费发放的啤酒没有了；圣路易斯红雀队的免费比赛门票也没有了；约1 400名员工，其中许多人曾在公司服务了数十年，在新管理层到来前的几周就被辞退了。财务报告一出便发现，薄睿拓及其团队在不到一年的时间里已削减了10亿美元的开销，并出售了近90亿美元的资产。[51]
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“这些变化对员工们来说难以接受，有的人担心工作量会增加，担心工作的稳定性，员工对锱铢必较的节俭作风诚惶诚恐。”该报道写道。这与之前成立博浪啤酒、美洲饮料和英博时所发生的情境别无两样。
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2008年9月爆发的全球金融危机使薄睿拓采用的措施变得更为紧迫。当时正值全球流动性接近枯竭之时，而对安海斯-布希的收购又使英博背上了过多的债务包袱。因此，不仅新近收购的美国啤酒公司得要勒紧裤腰带，百威英博旗下所有的公司都必须大幅削减开销。已经制订好的2009年的预算计划也必须紧急修改，以反映这一削减开支的要求。美洲饮料CEO若昂描述了这件事：
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“正常情况下，我们在7月、8月便开始准备制订下一年的预算。所以当危机爆发时，已经基本准备好的预算必须在两三周之内完成修改，我们需要迅速采取行动，改变目标。我们每年通常会有四个大目标：市场份额、费用支出、税息折旧前利润、现金流。我们发现2009年将是生存之年，于是决定只专注于两个目标：税息折旧前利润和现金流。然后我们就得做好功课：我要如何延长付款周期？我要如何推迟一些工厂的扩建项目？我们怎么用2 000万巴西雷亚尔推出一款新产品，而不是3 000万巴西雷亚尔？你必须做出选择……一切不重要的事情都得先等等。”
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公司为薄睿拓和另外39位百威英博的高管设置了一个额外的激励措施，以保证能快速削减开支，并将安海斯-布希整合到英博。在收购完成后不久，百威英博向这群人提供了市场价值达10亿美元的2 800万份股票期权。然而，只有在2013年前成功将公司的债务减少一半，这些高管才能实际获得这些股票期权。这就是孤注一掷。
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薄睿拓和他的团队不仅实现了这一目标，还提前了两年。于是，公司里涌现出了一批新的百万富翁，如同雷曼、马塞尔及贝托一路走来的过程中时常会发生的事一样。承诺给薄睿拓个人的百威英博的股票期权在2013年年初价值就达到了5亿巴西雷亚尔。百威英博的股票自安海斯-布希被收购以来，已经升值了270%。据《伊波卡》（Epoca Negocios）杂志报道，那是截至当时给巴西人的最大的一笔可变薪酬。然而，谨遵雷曼及其合伙人的文化，薄睿拓不会一次性收到所有股票期权，而是在2014年先获得一半，剩余的则在2019年获得。这就意味着最终的收入可升可降，一切均取决于行使股票期权时股票的价格。公司的年报显示，薄睿拓持有公司0.18%的股份，相当于近6亿巴西雷亚尔。这个金额不包括他未来还会获得的股票期权。
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薄睿拓在收购安海斯-布希后坚持进行的成本削减计划，从一开始便引发了愤怒的回应。薄睿拓同时成为华尔街备受尊敬的CEO（因为他在不断创造出非凡的财务业绩）和公众鄙视的人物（主要是因为裁员等提升效率的项目所产生的副作用）。消费者最近又开始指责该啤酒公司改变了其啤酒的味道。美国杂志《彭博商业周刊》（Bloomberg Business Week）2012年10月的一篇封面故事渲染了这一问题，它揭露了追求成本削减如何影响着百威英博的产品质量。该杂志报道说，在美国出售的贝克啤酒，以前都是从德国进口，现在则来自圣路易斯的工厂。它还声称，该公司已经替换了一些传统供应商，例如生产啤酒的重要成分啤酒花的供应商。这样一来，啤酒的味道就变差了，而一些随时被解雇的小供应商则失去了很多业务。关于薄睿拓，它写道：“他以削减成本的名义胡乱篡改百威的配方，将美国啤酒爱好者的热情置于风险中。”
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3G资本再出手，汉堡王被收入囊中
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雷曼并不吃汉堡，他倾向于选择“鱼肉和沙拉”的组合，而非“三明治配薯条”。然而，颇具讽刺意味的是，他和他的合伙人在快餐行业找到了在美国的第二个投资机会。由于3G资本是在纽约开始的业务，所以贝林管理的基金便对一些快餐食品情有独钟，如他在诸如温蒂汉堡（Wendy’s）、杰克汉堡（Jack in the Box）和麦当劳这样的连锁店都有少量的投资。贝林借此对这一领域有了更多的了解，并由此得出结论，这里面存在很大的机会。这个目标就是汉堡王（Burger King）。汉堡王业务遍布70个国家，是全球最大的快餐连锁店之一。在汉堡王50年的经营史里，它曾有过6组不同的控股人，而且公司的业绩已经低迷了至少十年了。换句话说，这为3G资本提供了大好的时机。
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贝林在2009年年底找到汉堡王董事会的一位成员，借口是想更好地了解这家公司。贝林在尽可能地梳理出一切的同时，也做好了出价准备。拉扎德被聘为这笔交易的投资顾问。2010年3月29日，汉堡王的董事长兼CEO约翰·奇德西（John W.Chidsey）收到一封信，贝林在信中正式表示有兴趣购买这一连锁企业。
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经过5个月的紧张谈判，2010年9月2日，该公司宣布以40亿美元出售。不是所有的钱都来自雷曼、马塞尔及贝托的口袋，他们注入了12亿美元，剩下的钱则筹自其他一些投资者，包括摩根大通、巴克莱资本等银行以及他们在百威英博的合作伙伴艾克·巴蒂斯塔（Eike Batista）和范达默等人。希斯被任命为运营汉堡王的负责人。在之前的几个月里，他已经向保罗·巴西利奥（Paulo Basilio）完成了交接，后者将成为拉美铁路的新CEO。因为3G资本仅持有汉堡王在巴西30%的股份，所以巴西本地业务将由吉尔伯托·赛沃所拥有的芬奇公司控制。
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2011年，在一次由弘扬企业家精神的非政府组织奉献基金（Endeavor）举办的活动上，贝托评论了这次收购：
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“我不知道自己会不会学着去吃汉堡包，但我会学习怎么做汉堡包……我得出的结论是，‘汉堡王’这个品牌比人们想象的要更强大。它不是一家大公司，在任何方面都不及美洲商店的一半。无论在店面数量上，还是在税息折旧前利润上，其交易金额还不到我们买下美洲商店所支付的一半，市场价值也不足美洲商店的一半……但这次收购的反响多么大啊！我在世界各地都有朋友，关于这次收购的新闻报道出现在了各个国家。现在，如果你发现一个非常好的品牌以及与其自身不大匹配的收入，这就意味着你有一个大好的机会了……”
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雷曼、贝托和马塞尔远程跟进由贝林所率领的谈判。交易完成后，他们想要更近距离地观察这笔新投资。贝托和雷曼一反他们常规的饮食习惯，品尝了汉堡王的三明治，以了解他们将在世界各地出售什么。雷曼对这种不同寻常的美食体验的看法是，分量太大了！贝托和马塞尔加入了董事会，同时还有贝林（他是董事长）、希斯、范达默及另外三位独立董事。
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“过去10年里，我们遵循着正确的策略，将细枝末节的事情搁置一旁，从而专注于核心的事情，”如今是百威英博、美洲饮料及美洲商店董事会成员的汤普森说道，“我们的时间完全用在这些重要的事情上，就像现在的汉堡王一样……当你开出了一张大额支票，你就会想要照看好这张大额支票。”
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没有人比42岁的希斯更有责任照看好这张“大额支票”了。他和妻子及两个孩子现在住在汉堡王公司总部所在地迈阿密。二十多年前，希斯在里约热内卢天主教大学学经济学并向艾斯特达教育基金会申请资助时，便学会了三位合伙人的思考方式：
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“我申请资助时，贝托对我进行了最后一次面试，那是在他当时负责的美洲商店里。我记得看到像他这样穿牛仔裤的CEO时，真有眼前一亮的感觉。贝托坐下来，把脚放在桌子上，问我为什么要从他那里得到钱。20岁的我告诉他我需要支付自己的学费。我的父亲当时已经退休了，经济环境也不景气。谢天谢地，直到那时我的父亲都一直在照顾我，但现在得由我来决定自己的人生，我必须过好自己的生活。然后贝托问了第二个问题，‘你会把我的钱花在女朋友身上吗？’我说我想要钱来支付自己在天主教大学的学业，如果有剩余的话，是的，我会花在女朋友身上。听了这个笑话，他笑了。我认为他喜欢我的答案，我也喜欢他的坦率和直接的风格。”
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希斯从天主教大学毕业后，在英国华威大学（Warwick）学习了MBA课程。1998年，他作为分析师开始在拉美铁路工作。7年后，他成为拉美铁路CEO。2010年7月，仍在负责拉美铁路的他成为3G资本的合伙人。铁路公司的转变已经步入正轨，希斯正准备担任另一个要职。
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