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一旦实施集中战略的公司抢占了某个细分市场，往往就有模糊某种基本战略的冲动，进而遭遇进退两难的局面。集中战略要求企业有意限定潜在的销售量。占领特定的目标市场，会让成功实施集中战略的企业头脑发热，无法对自己何以取得成功保持清醒的认识。为了拓展规模或者发展，这些企业的做法影响了集中战略的实施。为了避免破坏基本战略的实施，企业最好能找到新的行业，在其中寻求增长，这样它就能够再次启用基本战略，或更好地利用不同的业务单元之间所建立的联系。
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实施多种基本战略
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每种基本战略都是企业创造和保持竞争优势的独特方法，要结合企业追求的竞争优势和战略目标的范围行事。通常一个企业必须对所实施的基本战略做出选择，否则就会不上不下、停滞不前。若企业力图同时服务于多个细分市场（成本领先战略或者差异化战略），那么为特定的细分市场优化企业的战略（集中战略）就不太可能实现。有时候，一个企业可能创建两个不同的业务单元，每个业务单元都有不同的基本战略。英国酒店集团信托之家就是个很好的例子。该集团旗下有5个独立的连锁酒店，每个目标买方群体都不同。除非企业能分开执行不同的基本战略，否则每一种基本战略都有可能无法实现其既定的竞争优势。对于不同业务单元、公司政策和文化的间接影响有可能使得企业采取次优的竞争战略，这往往会导致企业陷入无法实现其战略目标的局面。
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实现成本领先战略和差异化战略所需的企业活动是不一致的，因为后者需要较高的成本。要赢得企业独一无二的地位并实现溢价，实施差异化战略的企业会刻意抬高成本，就像卡特彼勒在建筑设备行业的情况一样。与之相对，成本领先战略则会要求企业放弃产品的差异化，统一其产品，减少营销费用等。
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降低成本并不意味着牺牲差异化。很多企业已经发现了降低成本的方式，通过采取卓有成效的措施或者不同的技术，不仅保留而且还提升了差异化战略的实施效果。如果企业此前没有刻意集中精力降低成本，那么这样做不仅能节约大量成本，而且丝毫不会影响差异化。然而，降低成本并不代表就能赢得成本优势。如果强大的竞争对手试图实现成本领先，那么企业最终将面临为降价不得不牺牲差异化战略的局面。这样就出现了多种基本战略不一致的情况，企业必须要对实施哪一种战略做出选择。
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假如企业能同时实现成本领先和差异化战略，因利益具有累积效应，其回报将不可限量。差异化战略将推动企业成为赢家，而成本领先战略意味着成本更低。皇冠集团就是在金属器皿行业实现成本领先战略和差异化战略的企业。皇冠集团瞄准了所谓的“很难坚守住”的啤酒、软饮料和喷雾剂瓶装市场。它只集中精力生产钢罐，不主张混合生产钢制和铝制易拉罐。在目标细分市场里，皇冠集团在服务、技术支持和提供全线钢罐、瓶盖和罐装设备产品等方面实现了差异化。这种类型的差异化在其他行业细分市场里更难实现，主要是其他行业有更多的需求。同时，皇冠集团还全力集中于生产其选定的细分市场里买方需要的罐装产品，还在现代两件套钢罐技术方面大力投资。结果，皇冠集团在其目标细分市场内成功实现了低成本制造。
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企业同时实现成本领先战略和差异化战略，需要具备三个条件。
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竞争对手处于进退两难的局面。当竞争对手停滞不前、不知道该执行什么战略时，企业将没有强劲的对手使自己采取的成本领先战略和差异化战略一致。皇冠集团就属于这种情况。它的主要竞争对手没有投资低成本的钢罐生产技术，所以它在不牺牲差异化战略的前提下实现了成本领先。若其竞争对手实施了激进的成本领先战略，而皇冠集团要想实现低成本战略和差异化战略目标，则很有可能最终进退两难。这样的结果往往是皇冠集团的竞争对手抓住了降低成本的机会，同时又实现了差异化。
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竞争对手面临进退两难的局面时，可以使企业有机会同时实现差异化和低成本，但这种状态只是暂时的。竞争对手会确定某种基本战略，并有效执行，正确权衡成本领先战略和差异化战略的利弊。如此一来，企业必须选择长期有利于自己实现竞争优势所需要的战略。如果竞争对手比较弱，企业则会濒临险境。主要是因为若要同时实施成本领先和差异化战略，两手都想抓，两手都抓不好，结果影响了自己的成本领先地位或者差异化战略地位，如果市场出现了更强劲的对手，就给了其可乘之机。
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市场份额或者不同业务之间的关联严重影响了成本。如果市场份额对成本地位影响力较大，而产品设计、技术水平、提供服务或者其他因素对成本地位的影响力较小，那么成本领先战略和差异化战略就可以同时实现。若企业能够获得占有巨大市场份额的优势，某些活动对应市场份额的成本优势就可以使企业在其他地方付出额外成本的同时依然保持净成本领先的地位。还有一种情况是市场份额降低了差异化的相对成本（见第4章）。与此对应的情况是，行业之间有着重要的关联，某个竞争对手可以利用，其他竞争对手不行。面对这种情况，企业也能同时实现成本领先战略和差异化战略（见第9章）。不匹配的关联能够降低或者抵消差异化产生的高成本，但同时实施成本领先战略和差异化战略往往会给强劲的竞争对手机会，使其更加果断地选择应该执行的战略，大力投资并实现战略目标，赶超市场份额或在其他行业建立经营关系。
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企业率先开展重大的创新举措。引进重大的技术创新活动能使企业降低成本或提升差异化，甚至同时实现两种战略。引进新的自动化制造技术可以获得明显的成效，比如引进新的信息系统技术管理物流或者使用计算机辅助设计产品。与技术无关的创新型新实践也有这种效果。与供应商建立合作关系可以降低要素投入的成本，提升要素投入质量，具体见第3章。
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若企业是开展创新活动的唯一组织，那么其是否有能力实现低成本和差异化战略目标就是关键。一旦竞争对手也引入了创新，企业就要面临新的权衡。比如，企业新设计的信息系统和竞争对手的信息系统相比，是为了突出成本优势还是差异化？若企业是追求同时实现低价和差异化，创新行为的先行者往往处于劣势，因为它忽视了创新活动很快会被模仿的可能性。假如竞争对手选择了低价或者差异化中的某一种战略，并成功模仿赶上了创新的步伐，那么企业既无法实现成本领先战略，也不能达到差异化的目标。
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企业应该在不牺牲差异化的前提下，不断寻找降低成本的机会；企业应该努力实现代价不高的差异化战略。此外，企业应该认真思考最终的竞争战略究竟是什么，然后据此做出相关的权衡。
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可持续性
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即使有人争相模仿，但改善行业结构的活动依然可能提升全行业的利润率，不过，基本战略的实施并不一定意味着企业能够取得高于业界平均水平的绩效，除非企业实施的基本战略和竞争对手的相比，具有可持续性。这三种基本战略的可持续性要求企业的竞争优势具有抵制竞争对手行为或者行业变化影响的能力，每一种基本战略都有不同的风险，具体如表1–1所示。
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基本战略的可持续性要求企业具备阻碍其他企业模仿战略的能力。这类模仿的壁垒并不是坚不可摧的，它要求企业通过投资，不断提升自身在行业中的竞争地位，不断提高竞争对手进入需要达到的水准。每一种基本战略都是其他各种战略的潜在威胁，如表1–1所示。实施集中战略的企业必须关注多领域的竞争对手，后者也不能小觑这些实施集中战略的企业。每一种基本战略可持续性的影响因素将在本书第3章、第4章和第7章详细展开。
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表1–1 基本战略的威胁
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成本领先战略的威胁 差异化战略的威胁 集中战略的威胁 成本领先地位不是可持续性的●竞争对手模仿●技术变化 ●其他基础或者成本领先模式的干扰 差异化优势不是可持续性的●竞争对手模仿 ●买方不再重视差异化基础 集中战略可以被模仿目标细分市场的结构没有吸引力●结构侵蚀 ●需求消失 差异化战略中的近似度不复存在 不再有成本相似性 多领域的竞争对手完全统治了目标细分市场●细分市场和其他细分市场不同 ●生产线范围扩大的优势 成本集中的企业在细分市场中实现了低成本 差异化因素在目标细分市场内实现了更加显著的差异化 实施集中战略的企业对行业细分市场进行了子领域的进一步细分 表1–1可以用来分析企业该如何攻击使用上述基本战略的竞争对手。追求总体差异化的企业可能受到竞争对手采取的各种手段的攻击，包括加大产品价格差别、减少差异化程度、改变顾客需求的差异化方式或者改变集中的目标细分市场等。每一种普通战略都有可能受到不同类型的攻击，具体见第15章。
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在某些行业里，行业结构或者竞争战略降低了实现某一种或者多种基本战略目标的概率。由于很多企业都在关注规模经济、优先获得原材料或者其他成本驱动要素，因此单个企业并没有可行的方式来赢得成本优势。同理，细分市场较少或者细分市场之间差别不大的行业，如低密度聚乙烯行业，其本身就没有多少可供实施集中战略的空间。如此看来，基本战略的组合要依据具体的行业情况来定。
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然而，在很多行业中，企业可以同时实施这三种基本战略，只要企业能够充分挖掘不同的因素，选择不同的差异化或集中战略的实施前提即可。若某个行业有多个企业按照不同的买方价值探索实施差异化的道路，那么这个行业的赢利空间就会较大。这样做能改善行业结构，形成更稳定的行业竞争。若有两三家企业选择在同样的基础上实施相同的基本战略，有可能导致旷日持久的战役。最糟糕的状况是多家企业争相争取总成本领先地位。竞争对手在过去和现在选择的基本战略对企业当前的成本战略的选择以及能否改变自身的竞争地位有着重要的影响。
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根据具体的行业结构获得竞争优势有多种方式，这是基本战略这个概念的前提。如果行业内的所有企业都遵循竞争战略的原则，则每个企业都会选择不同的竞争优势基础。虽然并非所有的企业都能成功，但是基本战略为企业实现超凡的业绩提供了不同的方式。很多人将战略规划概念狭义地当成实现竞争优势的某一种方式，这种方式往往使企业付出较高的代价。如果这样做，这些概念不仅无法解释企业成功的原因，也会使得行业内所有企业以相同的方式追求同样的竞争优势，结果可想而知，局面无法收拾也是必然。
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基本战略和行业演变
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行业结构的变化影响着基本战略的根基，也改变着多种战略之间的平衡关系。例如，电子控制和新型成像系统的出现大大降低了复印机产品服务作为差异化战略因素的重要性。行业结构变化也带来了诸多风险，具体如表1–1所示。
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行业结构变化能够改变某个行业内部不同战略之间的相对平衡，改变基本战略的可持续性，由此进一步改变竞争优势的力量。汽车行业就是一个很好的例子。在其发展初期，汽车制造龙头企业在生产昂贵的房车上遵循差异化战略。技术和市场变化为亨利·福特采取经典的总成本领先战略、改变行业竞争规则创造了条件。福特主要制造低成本、低价位的统一车型，并很快占领了全世界的汽车市场。截至20世纪20年代末，随着经济的发展和技术日新月异的变化，人们日益熟悉汽车，为通用汽车再次改变汽车行业竞争规则创造了条件。通用汽车在产品多元化、功能多样和高价位的基础上实施了差异化战略。在整个汽车行业的演变发展过程中，实施集中战略的竞争对手总能脱颖而出，赢得竞争优势。
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连锁零售行业也发生了旷日持久的基本战略之争。美国国民大卖场和其他折扣商店也是采用了成本领先战略，以对抗希尔斯百货和其他传统的百货商场。卖场和折扣商店的特征是管理费用低，品牌知名度在全美较响。如今，国民大卖场面临着以时尚为潮流的折扣店的竞争，如沃尔玛。同时，实施集中战略的折扣店也加入了市场，专门销售运动产品（如赫尔曼）、保健和美容护肤品（如药品零售店CVS）和书籍（如巴诺书店）等。目录商店着重推销家电和珠宝，在这些领域里采取低成本战略。因而国民大卖场的竞争优势基础已经遭到破坏，无法获得超越行业平均水平的业绩。
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