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纵向关联
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企业内部的价值链不仅存在着关联，在企业价值链与供应商价值链和渠道价值链之间也存在关联。这种关联可以称为纵向关联，与企业价值链内部的关联类似。供应商或者渠道活动的执行方式影响着企业活动的成本或者绩效，反之亦然。生产企业价值链内活动需要的产品或者服务的供应商，其价值链就会在其他触点（contact points）上影响企业的价值链。企业的购买活动和入厂物流活动与供应商的订单输入系统形成互动关系，而供应商的程序工程人员在企业的技术发展和生产活动中发挥着作用。供应商的产品特点及其与企业价值链交叉的方面能够极大程度影响企业的成本和差异化。例如，供应商快速的交付系统能减少企业的存货需求，而适当的供应商产品包装能够降低其处理费用，供应商检查也能减少企业的入库检查需要。
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供应商价值链和企业价值链之间的关联为企业提升自己的竞争优势提供了条件。通过影响供应商价值链的设置，进而共同优化活动的配置或者提升企业和供应商价值之间的协调关系，企业和供应商双方都有可能从中受益。供应商关联表明和供应商的关系并不是此消彼长的，即某方得到利益并不一定是以付出另一方的代价为前提，而是双赢关系。例如，通过用罐装车向糖果生产商运输散装巧克力，而不是直接交付整块固体巧克力，巧克力制造公司便能够节约巧克力成形和包装的成本，糖果生产商也能降低入库处理和巧克力化掉的费用。协调并优化企业和供应商之间的关联，对获得的利益进行瓜分，反映了供应商的议价能力，也体现在供应商的利润中。供应商的议价能力从某种程度上来讲属于结构化因素，但部分也取决于企业的购买活动。因此和供应商协调的能力以及适当的议价能力，对于竞争优势都很重要。两者缺一不可，否则就会导致机会的流失。
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销售渠道关联和供应商关联类似。销售渠道拥有企业产品得以流通的价值链。渠道往往抬高产品的销售价格（可称为渠道价值），其常在销售价格中占有很大的比重。很多消费品，如酒类产品，其渠道价值占销售价格的一半甚至更多。销售渠道执行诸如销售、广告和展示等其他和企业活动互补的功能。企业和渠道价值链之间有多个触点，如销售队伍、订单输入和出厂物流等。与供应商关联类似，协调和优化渠道能够降低成本或者提升差异化的效果。与供应商价值链的关联具有利益分割协调和共同优化的问题，与渠道价值链的关联也一样。
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纵向关联与企业内部价值链的关联一样，往往被人忽视。即使人们意识到它们的存在，供应商或者渠道独立拥有价值链，或者以往企业与供应商或销售渠道之间存在不良的关系，都会减弱妥善利用纵向关联所需要的利益协调和共同优化的效果。有时候，在联合合作伙伴或者兄弟业务单元之间，比独立的企业之间更容易实现纵向关联。当然我们并不保证一定能建立起这样的纵向关联。与价值链内部存在的关联类似，要利用纵向关联需要信息和现代的信息系统来创造更多的机会。我将在本书第3章和第4章中更加详细地讨论竞争优势中供应商和渠道价值链的关联作用。
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买方价值链
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买方也有价值链，企业的产品代表了买方价值链中的购买投入要素部门。理解实业、商业和非营利机构买方的价值链比较直观容易，从根本上来讲，它们与企业的价值链类似。理解家庭的价值链就没有那么直观了，虽然理解这种价值链同样很重要。家庭（和家庭内部的个人消费者）会参与一系列活动，家庭购买的产品也和这一系列的活动同时应用。汽车用于代步上班，也可以用于个人购物和休闲活动；食品可以作为烹饪的材料使用。虽然很难构建涵盖了每个家庭及其成员每一项活动的价值链，但要构建与特定产品应用的途径关联的活动价值链还是可能的。每个家庭不需要构建各自的价值链，但是代表性家庭的价值链能够为我们开展差异化分析提供重要的工具，详情参见第4章。
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企业的差异化源于价值链和买方价值链的关系，是企业实体产品用于特定的买方活动的体现（比如机器可以用于装配），也可以体现企业价值链和买方价值链其他触点的应用。在光电产品零件行业，企业的产品用于装配在买方的设备上，这是一个非常明显的触点。然而，企业可以和买方通力合作进行零件的设计，提供实时的技术支持、故障排除、订单处理和交付服务等。这些触点都是差异化的潜在源泉。要让企业获得独特的竞争优势，质量只是很狭隘的一个观念，因为它主要关注于产品本身，而不是那些对买方产生重大影响的一系列活动。
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因此，差异化从根本上来讲，源于通过企业对买方价值链施加影响进而为其创造价值。当企业为买方创造竞争优势——降低了买方的成本或者提升了买方的业绩时，就为买方创造了价值。为买方创造的价值，如果是以溢价的形式出现，就必须被买方识别。这就表明，企业必须通过诸如广告和销售团队的力量将其为买方创造的价值传递给买方。如何在企业和买方之间分割这部分价值（企业的产品溢价和买方的高额利润或者更大的满足感）则体现在企业的利润率上。企业的利润率反映了行业结构的情况。就创造并保持差异化过程中买方价值链和企业价值链之间的关系这一点，我们将在第4章中为大家详细介绍。
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竞争范围和价值链
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竞争范围对竞争优势有着巨大的影响，因为它影响了价值链的配置和经济学原理。竞争范围有四方面要素会影响价值链。
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● 细分市场范围。生产的产品类别和服务的买方类型。
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● 纵向范围。企业内部执行活动与由其他独立企业执行活动的对照。
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● 地域范围。企业使用协调的战略在某个地区、国家或者若干国家竞争的范围。
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● 行业范围。企业使用协调的战略在相关行业竞争的范围。
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广义的范围可使企业充分利用内部开展活动的便利，以及不同细分市场范围、地域范围或者相关行业价值链之间的关联。例如，共享的销售团队可能销售两个业务单元的产品，一个共享的品牌名称可能在全世界范围内使用。共享和一体化需要成本，这样就有可能抵消它们得到的利益。
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竞争范围狭窄，使企业可以调整价值链来服务特定的目标细分市场范围、地域范围或者行业范围，来实现更低的成本或者以独特的方式服务于目标买方群体。一体化过程中竞争范围狭窄，也有可能使企业通过购买行为执行效率更高或者成本更低的活动来提升竞争优势。凭借最适合的价值链，小范围的竞争优势取决于产品类别、买方或者行业内地理区域的差别，或者企业执行活动所具备的资源和技能的差别。
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竞争范围的大小与竞争对手有关。在某些行业中，企业拥有广泛的竞争空间，但会在某个细分领域提供系列产品或服务，满足这个领域的买方。而在其他行业，可能涉及纵向一体化在相关行业内的竞争。细分某个行业有多种方式，不同价值链之间联系和一体化的方式也各不相同，而且广阔和狭窄的竞争范围可以互相合并。企业可以按照某个产品分类来调整价值链，也可以通过服务于全球的目标领域来利用地理上的关联。企业还可以充分利用在相关行业经营的多个业务单元之间的关系。这些问题我将在本书第15章中详细讨论。
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细分市场范围
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由于买方需求的差异和价值链的差别，企业需要提供不同的产品，服务于不同的细分市场，由此推动企业采取集中战略。例如，用来提供精密的小型计算机产品、具有独立提供服务能力的价值链与那些服务于小企业用户计算机制造商的价值链不同。前者需要大量的销售支持，硬件性能的要求不太高，但需要具备用户友好的软件和强大的服务功能。
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细分市场之间的区别更适合小范围的竞争，服务于不同细分市场的价值链之间的关系却更青睐于大范围的竞争。通用汽车针对大型汽车的价值链与其针对小车型的价值链不同，但很多创造价值的活动却是共享的。这引发了为某个细分市场修正价值链和实现各大细分市场共享活动之间的较量。这两者之间的对照对于行业细分来说是一种基础的力量，也是专有战略选择的基础，具体内容见第7章。
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纵向范围
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纵向一体化定义了企业与供应商、渠道和买方之间活动的区别。企业可以购买零件，不是用于自己生产，而是外包服务，且无须成立专门的服务机构。同理，渠道也可以执行很多分销、服务和营销职能，不需要企业出马。企业和买方还可以按照不同的方式对活动进行分类。区分自身与其他竞争对手的方式之一是承担多种买方活动。在极端情况下，企业可以完全进入买方的行业。
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当我们从价值链的角度来看待一体化问题时，就会发现一体化的机会比表面上看起来要多得多。纵向一体化往往是从实体产品、替换整个供应商关系这个角度，而不是从活动的层面来审视的，但纵向一体化可以包括实体产品和具体活动两个层面。例如，企业可以依赖于供应商应用程序的设计和服务能力，或者说企业可以在内部消化这些活动。究竟哪些活动需要企业内部完成、哪些活动需要从外部采购，有很多种选择。同样的原则适用于渠道和买方一体化。
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一体化活动（或者分散活动）能否降低成本，或者提升差异化成效，主要取决于具体的企业和涉及的活动。我在《竞争战略》一书中已经讨论了这个问题的相关因素。价值链允许企业通过强调纵向关联的作用更清楚地了解一体化的潜在利益。利用纵向关联并不要求纵向一体化，但是一体化可以让企业更容易地得到纵向关联的利益。
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