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● 提供产品的组合和种类；
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● 提供服务的水平；
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● 营销和技术发展行为的费用比率；
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● 交付时间；
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● 服务的买方（比如规模大小）；
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● 使用的销售渠道（比如使用小型的还是更有效的大型销售渠道）；
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● 选择的工艺技术（属于独立要素）、规模、时机或其他成本要素；
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● 原材料或者使用的其他购买投入要素的规格（比如原材料的质量会影响半导体的加工成果）；
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● 支付的薪水以及给员工提供的设施相比一般的标准如何；
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● 人力资源政策，包括雇用、培训和员工激励；
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● 排产程序、设备维护、销售队伍管理和其他活动的程序。
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虽然政策选择在决定价值活动的成本上起着独立的作用，但它也常常会影响并受其他成本驱动要素的影响。比如，工艺技术一部分是由规模决定，另一部分是由期望的产品特征决定的。此外，其他成本驱动要素也会不可避免地影响着政策的成本。例如，自动化出票和座位选择系统可能受制于规模经济，而这将使得小型航空公司启用这种系统的成本非常高昂。
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企业政策在差异化战略中扮演着格外重要的作用。差异化往往依赖于企业在执行一项或者多项价值活动中，采取独特做法的政策选择的能力，这将大大提升过程的成本（详见第4章）。采取差异化战略的企业必须理解与差异化战略执行相关的成本，并与由此导致的溢价幅度相比较。只有单独分析政策对成本的影响才能做到这一点。企业常使用看似有效的良性政策来区分自己，但当这些政策在成本行为中的作用明朗后，才发现这些行为成本很高。而在其他情况下，企业还会放弃那些对成本影响不大或者与竞争对手相比成本不太高，但却能大大提升自己区分度的政策。像欧文斯科宁玻纤公司这样的市场领导者就可以通过密集推出广告，比其他玻纤生产商以更低的成本实现差异化。而由此产生的消费者品牌意识，换成是其他竞争对手去实现，就要付出更多的成本，主要是因为欧文斯科宁玻纤公司在全美的市场占有率较高，广告的规模经济效应大大降低了成本。
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政策在决定成本的过程中起决定作用。成本分析必须要留意政策的效果，但是很多企业还没有意识到或明或暗的政策取舍对成本的影响程度。企业必须仔细检查每一项价值活动，明确其中体现的或明或暗的政策。有时候政策取舍几乎不可见，因为它们植根于或者代表了无可置疑的传统智慧。审核竞争对手对每项活动采取的政策，常能让人明白企业的政策取舍如何修正或者改变政策决定，从而降低成本。政策选择的变化很快，降低成本则立竿见影。
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地理位置
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价值活动的地理位置会影响其成本，同时也会对其他活动的地理位置产生影响。虽然位置常代表了政策的选择，但它也受历史的因素、投入要素的位置以及其他因素的干扰。因此，地理位置可以作为单独的一个成本驱动要素来对待。
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一项价值活动的位置会从多方面影响成本。地理位置的不同，通行的劳动成本、管理、科研人员、原材料、能源成本及其他因素都会不同。通行的工资水平和税率会有较大的国别和地域差异，地方不同，税率就有可能不同。伊顿公司在自动化零件生产方面就充分利用了这一点：它在西班牙和意大利开设工厂，实现欧洲的低成本地位。由于现有地区性基础设施的差异，地理位置会影响企业基础设施的成本。气候、文化标准和消费者品位也会因地域的不同而有所差异。这不仅影响了产品需求，还影响了企业开展价值活动的方法。工厂内要求的设施是地域标准设定的一部分。最后，物流成本往往取决于地理位置。供应商的位置是内购物流成本的重要决定因素，而买方的相对位置则影响了出厂物流成本。厂方的位置可以影响转运、存货、运输和协调的功能。地理位置还会影响企业现有的运输模式和沟通系统，进而影响成本。
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位置几乎对所有价值活动的成本都有影响。企业总是很难理解地理位置以外的影响，比如工资水平和税率。通过转移价值活动的地点，或者建立新型的设施位置关系，可以挖掘多个降低成本的机会。改变地点常要求企业做出权衡，这意味着降低某些成本，提升其他成本。位置的选择能最大限度降低运输或者其他成本，但往往要和规模经济做出比较。改变规模经济的技术变化有可能表明要重新权衡各种因素，因为涉及工资和其他成本的变化。因此，企业能通过判断改变位置产生的机会来创造成本优势。
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制度因素
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制度因素包括政府规定、免税期和其他金融激励因素、行业协会化、关税和征收以及本土规定等。制度因素是最终成本因素。20世纪80年代美国的卡车运输业中，制度因素是最重要的成本因素。使用双挂车的监管许可对成本影响可达到10%。同时，工会认证的卡车司机的薪水要比非工会认证的卡车司机薪水高很多。这两个因素在确定卡车运输企业相对成本地位时，比其他主要因素都重要。制度因素作为主要的成本因素还反映在电力成本上，这是炼铝业成本地位主导的决定因素。电力成本取决于电力公司收取的费用，在电力企业归为国有的地区，电力成本是一个具有高度政治意义的问题。某些国家电费的快速升级已使得炼铝业的竞争力大大下降。有利的制度因素能够降低成本，而不利的制度因素会提高成本。虽然制度因素往往不在企业的控制范围之内，企业也可以采取一些手段来影响或者降低制度因素的影响。
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诊断成本驱动要素
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同样的成本驱动要素决定了资产利用和某个活动的运营成本。成品存货周转率常由订单处理活动的规模和有关交付时间的政策决定。资产利用和运营成本之间要进行权衡。虽然大规模工厂的运营成本较低，但资产周转率也较低。必须要明确这些要素权衡的结果，从而优化资产和运营成本，降低总成本。影响资产利用的一些要素说明如表3–2所示。
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表3–2 价值活动资产利用的要素示例
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成本驱动要素 运营 传统物流 订单处理 原材料存货 半成品存货 生产设施 物流设施 成品存货 计算机系统 应收账款 规模 购买规模（决定供应商交付的效果） 工厂规模 设施规模 设施规模 地区规模 国家规模 订单规模 学习 建厂经验 建造设施经验 关联 供应商交付日期和包装 渠道仓库的地理位置 渠道存货水平 渠道支付政策 产能利用模式 季节性/生产周期性 季节性/生产周期性 季节性/装运周期性 需求波动 一体化 垂直一体化 垂直一体化 垂直一体化 垂直一体化 时机 建设日期 技术选择时机 技术选择时机 政策 安全存货 供应商付款日期安排 安全存货老化或者养护要求 生产率的稳定性 生产技术 建造设施的速度 物流技术老化或者养护要求 给顾客的交付时间 系统技术 支付手段信用卡政策 应收账款监控技术 价值活动的成本行为是多个成本驱动要素综合运作的结果。有一个要素对价值活动的成本影响最大，其他要素彼此作用，确定成本。比如，登机口运营成本反映了航空公司提供的服务和本土运营规模（影响着航空公司雇用人员以及使用设施的效率）以及产能利用模式（反映在飞机班次安排上）。图3–2显示耐用消费品公司最重要的成本驱动要素。
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企业必须努力量化成本驱动要素和价值活动成本之间的关系。这要求对每个活动的规模曲线或者学习曲线、每一项重要政策对成本的影响、时机的成本优势或者惩罚等因素进行预估。虽然精度要求不高，但量化结果对确定每一个成本驱动要素的相对意义都很重要。量化也能极大程度推动企业和竞争对手的相对成本地位的变化。
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