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所有重要的购买投入要素都应该确认，且按照对总成本影响的大小进行排序。具体应分为购买运营投入和购买资产两类。这两大类别还可以细分为常规购买项目，如原材料和办公空间，以及非常规购买项目，如设备和咨询。以这种方式来对购买项目进行分类，能让人留意降低成本机会经常出现的领域。小型的购买投入要素常有充分的降价空间。经理人往往留意那些占成本比例较大的购买项目。结果，供应商能在那些买方看来是小成本的购买项目上获得高昂的利润。人们也不太留意非常规购买项目。很多企业都有相应的监控手段和程序来管理常规项目的采购。企业还要计算每一种购买项目扣除物价上涨因素的成本变化。这番计算可以让企业发现哪些购买项目需要更加详细的检查。购买项目价格的增加表明要么企业没有充分重视控制成本，要么供应商的议价能力提高了。
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在分辨购买投入要素的规模、购买活动是否规律以及扣除物价因素后的成本变化后，企业应该确定负责购买决定的部门。很多企业的购买都是由采购部决定的，但是采购部具体的职责是负责好购买过程的执行，利用购买知识追踪采购成本以及成本管理。虽然企业在实际操作中会把采购权下放，但是这样做往往会混淆众多购买投入要素的成本，导致购买效率下降，除非其他获得采购权的部门也能像采购部门那样用心地对待采购事宜。
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明确购买信息的最后一步是记录每个购买项目的供应商及其在每个订单交付周期内为企业供应购买物品的数量比例。供应商的数量和组合在确定购买投入要素成本中起着重要作用。企业必须系统地追踪潜在的供应商状况，哪怕当前这些供应商并不向企业供应商品。这将保证企业能定期考虑替代供应商，且能了解已有供应商的绩效。每一种购买物品对应的供应商名录都能够让企业有意想不到的发现。比如你会发现，单一供应渠道的购买物品竟然占了很大比例。除非碰到特殊情况，否则单一渠道购买表明了供应商创造的转换成本，而购买物品的单价也可能偏高。
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购买投入要素成本的成因
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上述描述的成本驱动要素连同企业和供应商之间受制于行业结构的关系决定了购买投入要素的成本行为。企业和供应商之间的结构化议价关系反映了决定供应商利润率的广阔的行业因素，而成本驱动要素表明了企业所处的情景如何能够影响这种关系。当企业认定因为结构原因必须让某些购买投入要素的供应商得到更高的利润时，就应该通过控制成本驱动要素来降低总投入成本。有些因素对很多购买投入要素的成本有着类似的影响。表3–3总结了决定购买投入要素成本的重要因素。对每一项购入的投入项目来说，成本地位和成本驱动要素之间的关系将决定特定质量水平的购买投入要素的单价。
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正如本书第2章描述的，企业应该努力协调并与供应商共同优化供应商关联，从而在提升自己与供应商的议价能力的基础上降低总成本。与供应商开展有效的沟通是实现关联的必要因素。理想状况下，企业可以利用现有的供应商关联，实施议价能力，获得应有的利益。购买政策对利用供应商关联、提升企业的议价能力方面具有重要的作用。
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供应商的成本行为和投入的成本
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供应商的成本行为对企业投入的成本以及利用供应商关联的能力有重大影响。特定购买投入要素的供应商往往在相对成本地位上有所不同，如果企业施展其议价能力的话，长期来看，确定最低的成本源会让企业获得最低的采购成本。供应商成本行为将决定是否下大订单能够降低供应商的成本。供应商的成本行为也会影响自己按照企业的要求采取其他行为的成本。针对供应商成本行为的分析方式与企业的成本行为一致。理解主要供应商的成本行为能使企业确立更好的采购政策，且能意识到并利用好供应商关联。
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表3–3 购买投入要素的单位成本因素
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成本驱动要素 购买过程的成本驱动要素 描述 规模经济 采购规模 向特定供应商购买的数量影响着企业的议价能力 关联 供应商关联 与供应商协调购买要素的规格、交付和其他能够降低总成本的活动 相互关系 与其他业务单元共享购买活动 与兄弟业务单元联合采购能提升企业对供应商的议价能力 一体化 自制还是外购 一体化可以提升或者降低某种购买投入要素的成本 时机 过往供应商关系 历来对供应商的忠诚或者与供应商存在的问题会影响投入要素的成本、生产周期较紧时生产要素的使用以及供应商所提供的服务 政策 购买操作* 购买操作很大程度上会提升企业与供应商的议价能力以及供应商提供额外服务的意愿：●供应商数量和组合的选择●对冲程序●为获得供应商成本和可用性的信息所做的投资●年度合约和分批购买 ●副产品的利用 地理位置 供应商位置 供应商位置会因交通成本和沟通的便捷性影响投入要素的成本 制度因素 政府和工会限制 政府政策可能因关税、税率或其他因素而限制企业对要素成本的使用或者影响其成本。工会可能会影响企业购买能力，也会影响企业能否利用非工会认证的供应商 *能够降低投入要素成本的购买操作将在下文中有更详细的描述。
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细分成本行为
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目前我已经分析了业务单元的整体成本行为。在实际操作中，业务单元通常生产多种不同产品，并出售给不同的买方。业务单元甚至会使用多种销售渠道。例如，造船商既制造液化天然气运输船，也制造集装箱船；银行除了向高净值的个人贷款外，也会向中等收入的消费者贷款。这种区别可能会引发价值链各细分市场成本行为的分化。除非企业意识到不同细分市场的成本行为存在差异，否则不正确或者平均化的定价行为会给竞争对手以可乘之机，这样非常危险，因此在特定细分水平上的成本分析必须能够弥补业务单元水平上的成本分析。
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第7章更加详细地讨论了细分成本的确定和分析。产品、买方、销售渠道或者不同地域成本行为的差异是成本细分水平存在的关键，因此成本分析是细分的关键条件。成本细分水平的价值链通常和整个业务单元保持平行。然而，细分价值链可能在某些影响成本的方面不同。例如，大规模生产线需要的机器比小规模生产线需要的机器多，且规定的处理、检查和装运程序不同。同理，大规模生产线可能要求具有不同的购买投入要素。确定不同细分水平价值行为的重要差异是细分成本分析的起点。
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企业应该分析符合下列条件的产品线的成本、买方的类型或者其他活动因素：
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● 价值链各不相同
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● 价格因素似乎也不同
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● 使用的成本分配方法有争议
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在实际操作中，企业可能想要选择具有代表性的产品类别或者买方来显示不同细分水平之间的区别，而不是直接、完整地详细分析每一种产品类别或者买方。
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细分成本行为的程序与业务单元内使用的成本分析程序相同。细分价值链一旦确定后，成本和资产就会直接转给该价值链，而每种成本因素都要尽可能确定和量化。当程序保持一致时，现实中往往出现比较复杂的情况。不同细分水平上普遍存在共享的价值活动（见第7章），这就要求在不同细分水平之间分配成本。标准的成本系统往往使用随意的措施作为在不同细分水平上分配成本的基础，比如销售额或者其他可量化的变量。虽然这些措施有简化问题的效果，但它们往往与细分成本在整体成本中所占的份额无关。例如，若根据销售额分摊国内外买方的价值活动的成本，则常常会严重低估国际销售活动的真正成本，因为国际销售对于企业投入时间和吸引顾客眼球的活动要求相当高。辅助活动的成本和间接主要活动的成本往往是最容易被错误分摊的，这种错误分摊将导致产品或者买方细分成本的计算和定价出现错误。
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不同成本细分水平上的价值活动的成本应该根据每个水平对价值活动的措施或能力的实际影响来分摊。这类举措将抓住在某个成本细分水平上使用共享活动的机会成本。比如在技术发展过程中，成本分摊应该基于工程师和科学家在特定生产线上花费的预估时间来进行，而不是根据每种产品的销售额进行。
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将共享活动的成本对应不同的细分水平逐一进行分摊，有时候并不合理，也没有必要。因实现战略目标必须进行的分析不一定要求高度准确，定期研究就可以。例如，为了对研发成本进行分摊，可以向工程师提问，确定在特定时期内在不同产品和买方上花费时间的比例，这样就能克服数据不准确的危险。有些企业对工程变化指令、销售人员向工程人员传达产品修正信息等事项进行抽检，确保公司有能力随时计算时间的具体分配。同理，这种预算的方法能对几乎所有共享活动的成本细分以及人力和财力的分配提供佐证。
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成本动态
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除了分析特定时点的成本行为外，企业还必须考虑价值活动的绝对成本和相对成本如何会随着时间的变化而变化，此种变化与企业实施的战略无关，这种情况可以称为成本动态。成本动态分析能使企业预测价值活动的成本驱动要素的变化，明确各类价值活动对绝对成本或者相对成本的影响力是增强还是减弱；能够洞悉成本动态本质的企业有能力通过预测这些变化，迅速做出反应，从而赢得竞争优势。
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随着时间的流逝，企业也在不断发展，行业环境也发生了变化，不同成本驱动要素之间的相互作用产生了成本动态。成本动态最常见的起因包括下列几个方面。
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行业的实际增长。企业整体的增长会对成本产生众多影响。行业增长作用于购买投入要素，影响供应商所处行业的规模，进而影响投入成本。在某些行业内，行业增长因打破供需平衡而抬高了投入要素的购买成本；而在其他行业，行业增长会通过提升供应商的效率来降低企业要素投入的成本。行业增长还有可能为提升规模经济创造条件，其途径是引进价值活动中可行的新技术。
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