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经过分析，对于实施集中战略的企业和大布局竞争对手来说，我们有几个重要的经验需要和大家分享。
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成功的集中战略必须涉及竞争对手的妥协成本。专注于某个细分领域或者多个细分领域组合并不足以为企业带来竞争优势。选定的细分领域必须有具有不同需要的买方或者服务于其他细分领域的不同的价值链。实施集中战略的领域和其他细分领域之间的不同，为大布局战略竞争对手提供了次优选择，同时也是实施集中战略的企业可持续性竞争优势的源泉。
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确定新的行业细分方法有可能带来全新的机会。正确构建的行业细分矩阵往往会揭示当前竞争对手身上尚未反映出来的细分领域。确定行业细分的新方法后，企业就能针对某个产品类型、买方类型、渠道或者买方地理位置设计集中战略，此前这些具有结构或者价值链差异的区域并没有被视为一个细分领域。可能新的细分领域比当前的细分领域范围更广，也有可能更加细致。其差异表明新的细分领域需要全新的战略和价值链，因此跨界竞争的企业往往要承担次优战略的结果。
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意识到新型细分领域的企业往往能获得先发制人的可持续性竞争优势。例如，联邦快运了解到小型包裹隔夜交付的需求，而没有企业集中做这项业务。联邦快运服务设计了围绕这个细分领域的战略，包括认可价值链、获得比大布局竞争对手更多的竞争优势。同理，21世纪公司是首先意识到在房产经纪行业实现全国范围市场细分的公司。
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在具有多个细分领域的行业里，多领域竞争未必能产生竞争优势。大布局企业必须要从多个领域的竞争中获得竞争优势，否则就难保有高出平均水平的回报率。这些竞争优势往往源于细分领域之间的关联。成本领先战略建立在多领域竞争的规模优势基础上，或者通过其他渠道赢得低成本地位的基础上。而差异化战略实现的前提是满足诸多领域需求和实现价值信号标准，具有独特的优势。在多个领域内布局不能使企业获得实在的竞争优势，不同领域之间的结构差异往往让企业陷入“进退两难”的境地。
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大布局企业常服务于过多细分领域。战略目标锁定范围过广的企业往往会冒次优化的风险，使自身加倍受制于集中竞争对手。细分领域数目的减少能够降低大布局者受制于集中竞争对手的概率，还能通过减少前景不好的细分领域对企业的牵制，进而增强企业的赢利能力。大布局企业在下列情况下要考虑退出某些细分领域：
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● 企业从细分领域之间的关联中几乎得不到什么优势；
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● 企业为了服务某细分领域不得不修正其整体战略；
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● 该细分领域缺乏结构吸引力；
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● 细分领域内的销售和增长潜力有限；
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● 防御战略的实施不需要企业继续存在于该细分领域来阻挡竞争对手。
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要不断检验相关细分领域和目标的广度。行业内具有战略意义的细分领域会随着时间的流逝发生变化，主要起因有买方行为变化、新的买方集团出现以及改变了细分领域之间关联的技术发展。因此，行业内竞争范围的选择必须要再三验证。企业不能想当然地认为已存在的重要细分方法就是合理而有意义的，尤其是管理者，不要把传统的细分法置于几乎不可撼动的重要位置上。若认定细分领域的选择可以一劳永逸，绝对会给企业的战略制定带来灾难性的后果。
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新技术改变了有关细分的旧观点。新技术，尤其是微电子和信息系统正在为企业开展新型的集中战略和大布局战略提供新的机会。生产、物流和其他价值活动富有弹性使得大布局企业有可能按照多个细分领域的要求安排自己的活动，与此同时保持单一价值链。此外，相同的技术变革提升了为新细分领域制定战略的可行性。计算机辅助设计降低了新产品类型设计的成本。企业必须格外注意新技术改变传统集中战略的逻辑或者多个行业内广泛布局的原理。
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行业细分和行业定义
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划定行业的界限往往需要有个度。产品类型和买方的结构和价值链差异往往使得企业寻求更加狭义的行业界定。由此，行业细分应运而生，它成为揭示行业内结构差异、探索行业细致分类的有力工具。不同细分领域和业务单元之间的关联（见第9章）为更加广义的行业定义创造了条件。
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有效的行业定义应该能够涵盖所有联系紧密的行业细分领域。彼此之间关联不紧密的细分领域有可能会从战略的角度进行区分。彼此关联紧密的行业，从战略角度来看可以合并为单一的行业。
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要彻底分析行业细分和战略关联，以此为基础的结构分析要比行业界限的具体位置划分更加重要。这样的分析能够揭示源于竞争范围、决定竞争优势的所有关键因素。
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竞争优势 08 替代
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所有行业都面临着替代威胁。替代是某个产品或者服务在为买方执行某个特定的功能或者功能群从而替代其他产品或者服务的过程。替代分析同样适用于产品替代和工艺替代，因为买方在选择以全新的方式完成价值链的活动时受到相同规则的约束。替代是决定行业赢利能力的五大竞争力之一，因为替代的威胁能够为行业价格设定上限。同时，替代在决定行业和企业的需求方面扮演着突出的作用。防止替代品的渗透是行业和企业增长的主要原因，而替代品的出现也是行业和企业衰落的主要因素。替代还与企业在行业内的竞争范围密不可分，因为替代可以拓展或者缩小行业内细分领域的范围。
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企业如何能免受替代品的侵蚀？企业如果属于进攻方，应采取怎样的战略来推动替代的发生？在众多行业的竞争战略中，这些都是非常重要的问题。本章将为我们分析替代提供框架，并回答这些问题。首先，本章定义了什么是替代品，这是替代分析必要但往往被忽略的一步。其次，本章还介绍了替代经济学，界定了替代品的威胁以及所有旨在影响替代的战略决策基础。再次，本章描述了替代变化威胁运作的过程和原理。基于此，我将界定影响替代轨迹的因素。替代过程随着时间的流逝呈现出典型的特征，这对于我们分析替代威胁的程度和替代品的渗透程度都有重要意义。最后，我将描述进攻战略和防御战略对应的分析框架的战略意义。本章的讨论前提是设定替代在行业水平上进行（例如碳纤维替代钛和铝），但是这些基本原则也适用于产品间的替代。
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确定替代品
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替代分析的第一步是确定行业面临的替代品，这看似非常直白的任务实际操作起来却不容易。确定替代品要求企业寻找执行相同功能或者功能群的产品或服务，而不是具有相同形式的产品。卡车与火车在外形上有着很大的区别，但两者却为买方执行相同的功能——点对点的货物运输。
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产品执行的功能取决于产品在买方的价值链中发挥的作用。买方使用产品执行某项（些）活动，如人们使用卡车或者火车开展入厂物流或者出厂物流服务，而滑雪却是买方在冬日用来消遣的运动项目。正如本书第4章中讨论的，产品不仅影响相关的买方价值活动，还会影响很多其他活动。产品中使用的零件经过了入厂物流，在使用前存入库房，在出售后必须实现服务。同理，婴儿纸尿裤不仅由婴幼儿使用，还要由其父母安置、购买、储存。如果可以重复使用，父母还必须负责清洗。产品给买方带来的影响与界定替代品及其相关性能密切相关。最后，产品的价值活动可以通过价值关联彼此联系。某个零件的精度有可能影响产品重新调整的程度以及售后服务。影响产品的价值活动关联可能也会影响替代过程，因为它们为发现整合活动的新方式创造了条件。
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