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业务单元之间的关联
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有三大类业务单元之间的关联：有形关联、无形关联和竞争对手之间的关联。这三种关联都对竞争优势有重要且不同的影响，并且不是互相排斥的。
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有形关联。由于存在共同的买方、渠道、技术和其他因素，所以有可能出现业务单元之间价值链的共享活动。假如共享活动降低了成本，或者提升差异化的程度超过了共享成本，有形关联就能带来竞争优势。业务单元之间可以共享销售团队，这就能降低销售成本，使销售人员有能力为买方提供一揽子服务。建立有形关联常要求企业共同执行某项或者某些价值活动。当兄弟业务单元之间销售彼此的产品时，就可以共享彼此的销售团队。
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无形关联。无形关联是指将专有知识的管理在多个不同的价值链中进行传递的过程。无共享业务的业务单元可能在其他方面具有共同点，如拥有同类型的买方、出售产品的类别相似、使用的生产工艺以及与政府之间的关系类似等。例如，啤酒和香烟是两种形象和口感同样重要的休闲品，而卡车运输和废物处理往往涉及多地管理。
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无形关联通过将一般的技巧或者管理业务单元特定类型活动的专有知识转化为其他业务单元活动的管理知识而产生竞争优势。这有可能降低活动成本，提升其独特性，或者得到的价值超越了转换专有知识的成本。例如，菲利普莫里斯公司把从烟草行业学到的产品管理、品牌定位和广告理念应用在啤酒行业，大大改变了竞争的性质，并提升了米勒品牌的竞争地位。菲利普莫里斯公司为香烟和啤酒产品推出了单独的营销活动计划，并将从一个行业内获得的管理活动的专业知识在其他行业中广泛应用，实现更有效的管理。
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无形关联常常体现在企业在多个业务单元中启用一种通用战略的过程中，反映了企业管理层在执行特定战略时的管理技能。例如，艾默生电气和亨氏在多个业务单元内使用成本领先战略，实现了低成本，将其专有知识转化为诸多业务单元中独立的价值活动。
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竞争对手之间的关联。第三种形式的关联是竞争对手之间的关联，起源于竞争对手的存在，有可能与企业在一个或多个行业内开展当前或者未来的竞争。多点竞争者有必要将不同行业连接起来，因为某个行业中某项（某些）活动的开展可能影响其他活动。当不存在有形关联或者无形关联时，就不会有竞争对手之间的关联，反之亦然。这些关联往往有共生关系，有形关联和无形关联为多元化经营提供了基础。一个行业的竞争对手可以在同一方向进行扩展。
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竞争对手之间的关联使得辨识并利用有形关联和无形关联变得格外重要。多点竞争者可能推动企业匹配并回应关联，否则就有可能面对竞争劣势。多点竞争者的多个业务单元互相重叠、各不相同，业务单元之间的关联差异性比企业之间的关联更大，这使得企业很难匹配。
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这三类关联可以同时发生，这一点在上文已经提及。一些价值活动的有形关联可以由其他价值活动的无形关联补充。两个业务单元的共享活动可以通过其他业务单元在类似活动中获得的专有知识得到提高。存在多点竞争者，就存在有形关联和无形关联。每种关联与竞争优势的因果关系不同。
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协同增效并非一个观点，而是三个根本不同理念的融合。因而，有关协同增效的观念历来比较模糊也就不足为奇。协同增效常被视为无形关联，它会将某个业务单元中获得的管理技能和知识转移到其他业务单元。这种关联也许是短暂的，其在创造竞争优势过程中的作用虽然潜力巨大，但是也很不确定。因此，很多公司在实践协同增效的过程中经历了巨大的困难，这一点也在意料之中。
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我将在本章中讨论这三种关联。有形关联和竞争对手之间的关联对竞争优势的影响最大，也比较容易执行。无形关联中陷阱重重，往往很难执行，在某些行业中依然是竞争优势的来源。这三种关联在横向战略中都发挥着巨大的作用，这将在第10章中详述。
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有形关联
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价值链为有形关联的分析提供了起点。业务单元可以与企业内其他业务单元的价值活动共享所有价值活动，包括主要活动和辅助活动。例如，宝洁公司的一次性尿裤和纸巾存在关联。业务单元之间可以一起购买并处理原材料，共享产品技术和工艺的发展，共用销售团队向超市买方出售产品，同时通过有形的分销系统将产品经过运输渠道交给买方。图9–1是业务单元关联的示意图。正如上文指出的，两个业务单元之间的有形关联可能涉及一个或者多个价值活动，但是两个业务单元之间的绝大多数价值活动都是共享的，那么这些业务单元即便存在差别，但却不具备战略意义的不同。
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如果共享活动的优势超越了共享的成本，且竞争对手很难模仿，那么共享活动就能够产生可持续性的竞争优势。假如共享活动降低了成本或者提升了差异化的成效，就能产生竞争优势。共享活动往往要支付成本，包括业务单元之间协调的成本以及修正业务单元的战略进而推进共享活动的成本。
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图9–1 纸制品价值链之间的关联示意图
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共享和竞争优势
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如果共享某项价值活动涉及的成本占总运营成本或者资产的比例较高（我称之为大型价值活动），且共享活动降低了执行活动的总成本，那么共享这项价值活动就能产生巨大的成本优势。如果共享的活动对差异化战略有重要意义，可以提升活动的独特性或者降低差异化的成本，那么共享这项活动就能大大提升差异化的效果。因此，如果共享活动影响了成本驱动要素或者差异化（有关原理详见第3章、第4章的描述），就能导致竞争优势的产生。
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共享和成本
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仅当共享涉及的价值活动在整体运营成本或者资产中占有足够的分量时，共享对当前或者未来总体的成本地位才有实质性影响。在宝洁公司的例子中，共享活动的比率超过了总收入的50%。当然，除非共享活动能够按照有利于企业的方向影响活动的成本驱动要素，否则共享未必能够降低成本。假如价值活动的成本是由规模经济、学习或者产能利用模式等因素驱动的，共享就有可能降低成本。共享提升了活动的价值。如果学习是逐渐积累的结果，共享就能提升学习的速度。假如不同业务单元利用活动的时间不同，共享还有可能提升活动的产能利用率模式。例如，某个业务单元只在某段时期利用销售团队或物流系统，而其他业务单元利用这些资源的时间与此不同。共享活动提升成本地位的积极作用可能同时发生。
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业务单元之间的共享活动有可能替代任一业务单元内的市场份额。企业能在多个业务单元之间共享规模或者学习敏感的价值活动，就能抵消在单个业务单元内竞争享有高市场份额的企业的成本优势。共享并不代表单个业务单元市场份额的上升，因为共享活动往往比服务于某个业务单元的同一规模的活动更复杂。涉及10类产品的共享物流系统，相比只涉及5类产品的物流系统，其复杂程度呈现几何级数增长，而共享活动的复杂就带来了额外的成本。
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如果规模、学习或者产能利用模式并不是重要的成本驱动要素，共享很有可能增加成本。企业只是为了利用活动的过剩能力而追求共享，这种做法是错误的。如果共享不会导致规模或者学习优势，也不能提高长期利用产能的模式，共享的成本最终会产生竞争劣势。正确的方法是减少活动的产能，而不是共享。
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图9–2表明了如何利用这些原则来突出那些对成本地位有重要作用的共享活动。图的右上角表明价值活动的关联因共享活动的高成本以及对规模、学习或者利用率的敏感度在将来会变得非常重要。左上角表明共享活动当前并不重要，因为共享活动虽然占总成本或者总资产的比率较高，但却不能降低成本。订单处理技术的发展，使得很多行业的订单处理从手动转变为在线网络操作，共享相关生产线的订单处理系统就创造了重要的竞争优势。假如成本结构的变化提升了价值活动在运营成本或者资产中的比例，图右下角涉及的价值活动的关联就会对成本地位起很重要的作用。工厂和辅助设施的资本成本不断上升，将强化共享设施的潜在优势。
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