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价值链为有形关联的分析提供了起点。业务单元可以与企业内其他业务单元的价值活动共享所有价值活动，包括主要活动和辅助活动。例如，宝洁公司的一次性尿裤和纸巾存在关联。业务单元之间可以一起购买并处理原材料，共享产品技术和工艺的发展，共用销售团队向超市买方出售产品，同时通过有形的分销系统将产品经过运输渠道交给买方。图9–1是业务单元关联的示意图。正如上文指出的，两个业务单元之间的有形关联可能涉及一个或者多个价值活动，但是两个业务单元之间的绝大多数价值活动都是共享的，那么这些业务单元即便存在差别，但却不具备战略意义的不同。
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如果共享活动的优势超越了共享的成本，且竞争对手很难模仿，那么共享活动就能够产生可持续性的竞争优势。假如共享活动降低了成本或者提升了差异化的成效，就能产生竞争优势。共享活动往往要支付成本，包括业务单元之间协调的成本以及修正业务单元的战略进而推进共享活动的成本。
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图9–1 纸制品价值链之间的关联示意图
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共享和竞争优势
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如果共享某项价值活动涉及的成本占总运营成本或者资产的比例较高（我称之为大型价值活动），且共享活动降低了执行活动的总成本，那么共享这项价值活动就能产生巨大的成本优势。如果共享的活动对差异化战略有重要意义，可以提升活动的独特性或者降低差异化的成本，那么共享这项活动就能大大提升差异化的效果。因此，如果共享活动影响了成本驱动要素或者差异化（有关原理详见第3章、第4章的描述），就能导致竞争优势的产生。
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共享和成本
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仅当共享涉及的价值活动在整体运营成本或者资产中占有足够的分量时，共享对当前或者未来总体的成本地位才有实质性影响。在宝洁公司的例子中，共享活动的比率超过了总收入的50%。当然，除非共享活动能够按照有利于企业的方向影响活动的成本驱动要素，否则共享未必能够降低成本。假如价值活动的成本是由规模经济、学习或者产能利用模式等因素驱动的，共享就有可能降低成本。共享提升了活动的价值。如果学习是逐渐积累的结果，共享就能提升学习的速度。假如不同业务单元利用活动的时间不同，共享还有可能提升活动的产能利用率模式。例如，某个业务单元只在某段时期利用销售团队或物流系统，而其他业务单元利用这些资源的时间与此不同。共享活动提升成本地位的积极作用可能同时发生。
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业务单元之间的共享活动有可能替代任一业务单元内的市场份额。企业能在多个业务单元之间共享规模或者学习敏感的价值活动，就能抵消在单个业务单元内竞争享有高市场份额的企业的成本优势。共享并不代表单个业务单元市场份额的上升，因为共享活动往往比服务于某个业务单元的同一规模的活动更复杂。涉及10类产品的共享物流系统，相比只涉及5类产品的物流系统，其复杂程度呈现几何级数增长，而共享活动的复杂就带来了额外的成本。
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如果规模、学习或者产能利用模式并不是重要的成本驱动要素，共享很有可能增加成本。企业只是为了利用活动的过剩能力而追求共享，这种做法是错误的。如果共享不会导致规模或者学习优势，也不能提高长期利用产能的模式，共享的成本最终会产生竞争劣势。正确的方法是减少活动的产能，而不是共享。
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图9–2表明了如何利用这些原则来突出那些对成本地位有重要作用的共享活动。图的右上角表明价值活动的关联因共享活动的高成本以及对规模、学习或者利用率的敏感度在将来会变得非常重要。左上角表明共享活动当前并不重要，因为共享活动虽然占总成本或者总资产的比率较高，但却不能降低成本。订单处理技术的发展，使得很多行业的订单处理从手动转变为在线网络操作，共享相关生产线的订单处理系统就创造了重要的竞争优势。假如成本结构的变化提升了价值活动在运营成本或者资产中的比例，图右下角涉及的价值活动的关联就会对成本地位起很重要的作用。工厂和辅助设施的资本成本不断上升，将强化共享设施的潜在优势。
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图9–2 共享价值活动和成本地位
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共享和差异化
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共享从两个方面影响差异化，它可以通过提升活动的独特性或者降低差异化的成本来提升差异化的成效。第4章描述了影响买方价值和差异化的活动数量和内容。共享如果影响了价值活动，且价值活动对实际价值或者表现价值非常重要，它将对差异化具有最重大的意义。在消费型电子产品领域，共享产品开发对差异化有重大意义，因为产品设计对差异化影响巨大。共享能降低昂贵的差异化活动成本，因而对差异化非常重要，如广泛的销售和服务网络（IBM在办公用品领域就属于这种情况）。
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共享能通过直接或者间接影响独特性的其他驱动要素来提升活动的独特性。如果共享活动涉及多个业务单元，对买方意义非凡，就能直接提升企业的独特性。通过相同的销售团队销售多种产品，这给买方提供了便利或者为其创造了捆绑销售的差异化优势（见第12章）。在电信领域，买方需要系统的解决方案，希望一家供应商提供一条龙服务。同理，共同的产品开发努力会导致相关产品之间兼容性更高。共享还可以通过提升某个活动的规模或者学习效率，间接提升活动独特性。正如本书第4章所描述的，规模和学习都能使企业以比较独特的方式执行活动。
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共享能通过其对差异化活动成本要素的影响而降低差异化成本。假如产品开发具有规模经济效应，在多个业务单元之间共享产品开发活动就能够降低模式快速变化带来的成本，而共享购买活动能够降低采购优质原材料或者零件的成本。共享活动额外的复杂程序就是共享成本，必须与差异化带来的利益进行对比。
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共享的优势和业务单元的定位
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共享某项活动，每个涉及的业务单元所得到的成本改善或者差异化提升的程度并不相同。业务单元规模的不同是一个重要的理由。大量使用某个零件的业务单元，与少量使用该零件业务单元共享该零件的制造活动，未必就能获得太大的成本优势。然而，少量使用该零件的业务单元却能从与大量使用该零件的业务单元中获得规模优势，进而改善其成本地位。少量使用该零件的业务单元还能获得这种优势，从而提高其市场地位。由于存在不对称的情况，大的业务单元并没有多大兴趣与小型业务单元建立关联，这也就不足为奇了。
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业务单元竞争的行业结构差异可能导致业务单元从共享中获得的利益差异。成本地位中小小的改善可能对于商品行业有非凡的意义，而在产品差异高、企业主要以质量和服务取胜的行业中，则不那么重要。业务单元之间关联的重要性还取决于涉及业务单元的战略。对某个业务单元意义非凡的独特性关联，可能对另一个业务单元没有太大影响。涉及某项关联的所有业务单元认定该关联能产生相同的优势，这种情况很少出现。这一点对横向战略具有重大的意义，也能提高高级经理说服业务单元利用这种关联的能力。
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共享的成本
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业务单元之间的关联往往涉及成本，因为它们要求业务单元以某种方式改变自己的行为模式。共享某项价值活动的成本可以分为三大类。
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● 协调成本
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● 妥协成本
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