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● 专有知识转化成相关活动的竞争优势的重要意义。
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必须综合看待这些问题。两个业务单元之间的相似性取决于如何有效地转移专有知识。专有知识转移的重要意义取决于其对技术接收单元竞争优势提升所做的贡献。某种洞察的转移有可能大力改变竞争优势，因此即使是两个不存在多大相似性的业务单元也有可能存在重大的无形关联。然而，人们一开始努力寻找到的无形关联看似重要，但实际上未必就是对竞争优势产生重大影响的关键的无形关联，要预测转移的专有知识是否有价值就更难了。
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在评价无形关联时最普遍的陷阱是确定对竞争不太重要的业务单元之间存在的普遍相似性。可以转移的业务知识有可能不会影响对接收技术业务单元的成本或者差异化有重要意义的价值活动，或者转移技术不会给竞争对手提供新的重要见解，菲利普莫里斯收购七喜饮料公司的情况就属于后者。啤酒行业过去有很多家庭作坊，它们对于营销活动没有太大的概念，软饮料行业一直由可口可乐、百事可乐或者胡椒博士这样的大品牌占据市场，营销活动复杂多样。这样看来，同样是收购，菲利普莫里斯为米勒啤酒提供了更多的营销专业知识，而对七喜的营销帮助却不大。
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很多企业陷入了错误辨别无形关联或者确定那些对竞争优势不重要的无形关联的陷阱中。无形关联的确立很牵强，或者为以其他理由开展多元化经营提供了借口。无形关联在讨论协同增效的时候往往被提得较多。寻找并执行重要的无形关联存在困难，这也是很多企业发现协同增效让人失望的重要原因。
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要有效利用无形关联，要求人们对涉及的业务单元和所处的行业有深刻的认识。无形关联对竞争的重要意义只能通过确定专有知识转移乃至产生影响的特定方式才能真正了解。某个业务单元从其他业务单元学习的希望往往只是空想。
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除非专有知识的转移真正发生，否则就算无形关联对应的专有知识转移的优点超越了转移成本，也未必就能产生竞争优势。业务单元之间管理者或其他人员的交流，能够实现专有知识的转移。如果高层管理人员没能牵头，技术转移将很难发生。接收技术的业务单元的人士从其他行业的角度审视转移技术，往往会很谨慎或者不确定。他们甚至会公然反对。具有专有知识的业务单元可能对花费重要人士的时间心存犹豫，甚至将专有知识认定是本业务单元专有的。最后，专有知识的转移是主观的，与有形关联相比，无形关联中专有知识的转移带来的好处，管理者未必能真正意识到。所有这些因素都表明就算是非常重要的无形关联，也未必能真正实现。实现专有技术的转移要求有关人士持久努力，企业有制度保证，来确保必要的专有知识转移按时发生。有效的组织结构往往能降低转移专有知识的成本。
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竞争对手之间的关联
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当企业在当前或者将来与多元化经营对手在多个业务单元竞争时，就存在竞争对手之间的关联。任何反对多点竞争者的行动都必须考虑联合对抗业务的整体范围。此外，相比多点竞争者，企业的竞争优势部分取决于两者已经实现的关联。由于存在竞争对手之间的关联，多点竞争者的竞争优势往往受制于其在相关行业内的总体地位，而不是其在某个行业内的市场份额。虽然多点竞争者未必就和竞争对手之间的关联同时出现，但是有形关联和无形关联使企业遵循平行的多元化路径，这两者经常同时出现。
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用如图9–4所示的示意图来确定当前的多点竞争者，相对比较容易。图9–4中显示的企业里，竞争者A、B、C、D和E都是多点竞争者。其他竞争者都是单点竞争者，但也有可能成为多点竞争者。本图的分析表明业务单元2和业务单元3是紧密关联的行业，这是由于4个竞争者在两个行业均存在竞争关系。两个行业内存在多个竞争者的关联虽不完美，但却表明它们的确相关。行业之间的相关性也是人们预计哪些企业最有可能成为潜在的多点竞争者的重要线索。业务单元2和业务单元3所在的竞争行业之间存在明显的联系，竞争者H最有可能成为多点竞争者。
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图9–4 公司竞争者矩阵
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表9–6显示了1983年消费类纸制品行业的多点竞争者以及后来每年入行的竞争者的矩阵。显然，竞争对手之间的关联很多，随着时间的推移还在不断增加，尤其在20世纪六七十年代。我们可以在诸多其他行业里看到类似的模式。本表中竞争对手之间的关联将在下文进一步讨论。
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表9–6 消费类纸制品的竞争对手之间的关系（1983年）
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一次性 纸尿裤 卫生纸 如厕纸 面巾纸 餐巾纸 女用餐巾 医用 止血纸 清洁用纸 苏格兰纸业 进和退（1966） X （1904） X （1931） X （1943） X （1958） X （1976） 金佰利 X （1968） X （1924） X （1976） X （1924） X （1951） X （1924） X （1960） X （1975） 宝洁 X （1966） X （1957） X （1965） X （1960） X （1983） 进和退 （1974） 佐治亚太平洋 X （1909） X （1909） X （1909） X （1909） 强生 X （1972） X （1927） X （1978） X* （1980） 惠好 X 丹碧丝 X （1981） X （1936） *竞争对手生产的清洁用纸主要供婴儿使用。
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与多点竞争的者分析类似，单点竞争者分析也是从与企业不同模式的关联着手。例如，施乐、佳能和松下都在便携式复印机领域中竞争，但是施乐公司利用了便携式复印机和高容量复印机以及办公自动化设备的关联。出于历史原因，佳能公司复印机与计算器和照相机业务关联比较紧密，而松下电器利用了广泛的家电类和其他电子产品的关系。有意思的是，佳能和松下电器都在办公自动化设备领域进行多元化经营，建立了赶超施乐公司关联的关系。
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具有不同关联模式的单点竞争者能为行业带来不同的竞争优势，因而具有重要的意义。企业很难赶超这类对手，其存在有可能改变竞争的基础。此外，就像复印机这个例子，具有不同关联模式的单点竞争者有时候是多点竞争者的积极培养对象。
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非相关行业的多点竞争者
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当企业面对非相关行业的多点竞争者时，一个业务单元涉及的战略问题包括其他业务单元对之做出的反应以及在多个竞争行业中，竞争者之间如何实现行业的平衡。由于企业和多点竞争者在多个行业内有交集，这就决定其相对地位将有多种要素，这表明企业需要更多有关彼此的信息来避免误解彼此的举动，这也意味着某个行业干扰稳定的因素会传递到其他行业。多个企业要和平共处，保持竞争态势，情况将更加复杂。
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另外，在多个行业竞争还会为显示价值信号、制造威胁、确立阻碍进入的地位以及采取行动创造条件。例如，在某个行业受到威胁的企业有可能在其他行业进行报复，发出不满的信号，但这比直接在行业里与对手交锋造成的风险要更小。企业可能在多个行业内开展报复，这可能会使对手付出更大的代价，也有可能延迟竞争对手进入，先发制人。
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多点竞争的另一个稳定因素是可能存在焦点或者竞争的自然平衡点。当只在一个行业内竞争时，与每个竞争对手对其相对优势看法一致的焦点数目较少。例如当竞争对手呈现利益均衡的情况时，均分市场份额可能是唯一的焦点。但这种份额并不是稳定的，因为市场份额任何临时的变动都有可能触发企业的强烈反应以维持市场的平衡。在两个相互竞争的行业里，可能会有更多比较稳定的焦点，且很快就能发现其中一个。
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表9–7就表明了这一点。焦点2和焦点3比焦点1更加稳定。在每个行业中，占有较多市场份额的竞争对手往往有比较明显的竞争优势，因此外力较小的干扰，不会引发企业之间的商业大战。同理，地位不对称可能降低某个行业高份额企业寻找更多市场份额的概率，因为它在实力较弱的行业中容易遭到报复。
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为了制定进攻战略或者防御战略，必须要从全局看待多点竞争者。绝大多数竞争者分析都是在业务单元层面开展的，在某个行业内的竞争者看来是独一无二的。对多点竞争者在公司或者集团层面开展分析是必要的。至少要对多点竞争者采取更加广泛的视角，测试某个业务单元的行为不会对其他业务单元产生不利影响。理想状况下，应该对当前和未来可能出现的多点竞争者进行全面分析，审视是否在多个业务单元层面上有实施协调进攻或者防御战略的机会。
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表9–7 焦点和多点竞争者
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焦点1 焦点2 焦点3 市场1的份额 市场2的份额 市场1的份额 市场2的份额 市场1的份额 市场2的份额 竞争者A 50 50 60 40 70 30 竞争者B 50 50 40 60 30 70 在非相关行业内制定多点竞争者的战略还需要考虑下列因素。
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在所有联合竞争的行业里预测可能的报复行为。多点竞争者可能对任何或者联合竞争的行业里出现的举动进行报复，它可能对最有成本效益的行业动向进行报复（见第14章）。例如，多点竞争者可能对市场份额较小的行业做出反应，因为它能凭借低成本使企业遭受较大的惩罚。每个行业都是互相联系的战场。