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图9–4 公司竞争者矩阵
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表9–6显示了1983年消费类纸制品行业的多点竞争者以及后来每年入行的竞争者的矩阵。显然，竞争对手之间的关联很多，随着时间的推移还在不断增加，尤其在20世纪六七十年代。我们可以在诸多其他行业里看到类似的模式。本表中竞争对手之间的关联将在下文进一步讨论。
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表9–6 消费类纸制品的竞争对手之间的关系（1983年）
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一次性 纸尿裤 卫生纸 如厕纸 面巾纸 餐巾纸 女用餐巾 医用 止血纸 清洁用纸 苏格兰纸业 进和退（1966） X （1904） X （1931） X （1943） X （1958） X （1976） 金佰利 X （1968） X （1924） X （1976） X （1924） X （1951） X （1924） X （1960） X （1975） 宝洁 X （1966） X （1957） X （1965） X （1960） X （1983） 进和退 （1974） 佐治亚太平洋 X （1909） X （1909） X （1909） X （1909） 强生 X （1972） X （1927） X （1978） X* （1980） 惠好 X 丹碧丝 X （1981） X （1936） *竞争对手生产的清洁用纸主要供婴儿使用。
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与多点竞争的者分析类似，单点竞争者分析也是从与企业不同模式的关联着手。例如，施乐、佳能和松下都在便携式复印机领域中竞争，但是施乐公司利用了便携式复印机和高容量复印机以及办公自动化设备的关联。出于历史原因，佳能公司复印机与计算器和照相机业务关联比较紧密，而松下电器利用了广泛的家电类和其他电子产品的关系。有意思的是，佳能和松下电器都在办公自动化设备领域进行多元化经营，建立了赶超施乐公司关联的关系。
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具有不同关联模式的单点竞争者能为行业带来不同的竞争优势，因而具有重要的意义。企业很难赶超这类对手，其存在有可能改变竞争的基础。此外，就像复印机这个例子，具有不同关联模式的单点竞争者有时候是多点竞争者的积极培养对象。
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非相关行业的多点竞争者
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当企业面对非相关行业的多点竞争者时，一个业务单元涉及的战略问题包括其他业务单元对之做出的反应以及在多个竞争行业中，竞争者之间如何实现行业的平衡。由于企业和多点竞争者在多个行业内有交集，这就决定其相对地位将有多种要素，这表明企业需要更多有关彼此的信息来避免误解彼此的举动，这也意味着某个行业干扰稳定的因素会传递到其他行业。多个企业要和平共处，保持竞争态势，情况将更加复杂。
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另外，在多个行业竞争还会为显示价值信号、制造威胁、确立阻碍进入的地位以及采取行动创造条件。例如，在某个行业受到威胁的企业有可能在其他行业进行报复，发出不满的信号，但这比直接在行业里与对手交锋造成的风险要更小。企业可能在多个行业内开展报复，这可能会使对手付出更大的代价，也有可能延迟竞争对手进入，先发制人。
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多点竞争的另一个稳定因素是可能存在焦点或者竞争的自然平衡点。当只在一个行业内竞争时，与每个竞争对手对其相对优势看法一致的焦点数目较少。例如当竞争对手呈现利益均衡的情况时，均分市场份额可能是唯一的焦点。但这种份额并不是稳定的，因为市场份额任何临时的变动都有可能触发企业的强烈反应以维持市场的平衡。在两个相互竞争的行业里，可能会有更多比较稳定的焦点，且很快就能发现其中一个。
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表9–7就表明了这一点。焦点2和焦点3比焦点1更加稳定。在每个行业中，占有较多市场份额的竞争对手往往有比较明显的竞争优势，因此外力较小的干扰，不会引发企业之间的商业大战。同理，地位不对称可能降低某个行业高份额企业寻找更多市场份额的概率，因为它在实力较弱的行业中容易遭到报复。
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为了制定进攻战略或者防御战略，必须要从全局看待多点竞争者。绝大多数竞争者分析都是在业务单元层面开展的，在某个行业内的竞争者看来是独一无二的。对多点竞争者在公司或者集团层面开展分析是必要的。至少要对多点竞争者采取更加广泛的视角，测试某个业务单元的行为不会对其他业务单元产生不利影响。理想状况下，应该对当前和未来可能出现的多点竞争者进行全面分析，审视是否在多个业务单元层面上有实施协调进攻或者防御战略的机会。
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表9–7 焦点和多点竞争者
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焦点1 焦点2 焦点3 市场1的份额 市场2的份额 市场1的份额 市场2的份额 市场1的份额 市场2的份额 竞争者A 50 50 60 40 70 30 竞争者B 50 50 40 60 30 70 在非相关行业内制定多点竞争者的战略还需要考虑下列因素。
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在所有联合竞争的行业里预测可能的报复行为。多点竞争者可能对任何或者联合竞争的行业里出现的举动进行报复，它可能对最有成本效益的行业动向进行报复（见第14章）。例如，多点竞争者可能对市场份额较小的行业做出反应，因为它能凭借低成本使企业遭受较大的惩罚。每个行业都是互相联系的战场。
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意识到多点竞争者在关键行业里占据较小的份额。多点竞争者在某个行业持有较小的市场份额，而企业却在其中占有较大的份额（或者现金流较高），这就给多点竞争者对付企业提供了一个筹码，这样的地位就是有效的阻碍性地位（见第14章）。
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寻找利用公司和多点竞争者总体相对地位的机会。公司和多点竞争者的总体相对地位可能为企业提供成本较低、风险较小的对付威胁的方式。同理，多个行业中的协调行为可能使竞争者很难回应，对应的成本也较高。
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为防御目的建立阻碍性地位。在多点竞争者所处的关键行业中占有小份额可以使企业以较低的成本对其造成重创。
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对付多点竞争者的战略受制于竞争者能否意识到不同行业之间的关联。多点竞争者通过高度自动化的业务单元管理时，不能随意假设对联合竞争行业之间的联系的看法。在某些情况下，竞争者忽略了多个行业之间的关联，可能会使企业获得相对竞争地位。例如，攻击某个业务单元可能会分散竞争对手的注意力和资源，使其无法在更重要的业务单元里捍卫自己的地位。
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相关行业的多点竞争
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当企业面临相关行业的多点竞争时，战略问题变得日益复杂。上一节谈论的问题仍然存在，而且更加重要，因为相关性增加了竞争对手认识业务之前关联的可能性。行业之间存在的有形关联，使得人们评价相对地位的情况时更加困难。
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企业在面对存在多点竞争者的行业里所具备的竞争优势或者竞争劣势，取决于其在涉及关联的价值活动中的总体地位。假如企业和竞争对手启用了共用的销售团队或者物流系统，销售团队或者整个物流系统的相对成本或者差异化就变得至关重要。关联实现的程度决定了其对竞争优势的影响，共享的可能性则不能。此外，企业和竞争对手在关联中获得的净竞争优势可能受到各自战略的影响。竞争对手面临的协调成本或者妥协成本可能比企业面临的更高或者更低，由此决定了关联的价值大小。
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竞争对手相互关联的业务单元集合可能不会与企业的完全重合。例如宝洁公司的竞争产品有一次性纸尿裤、纸巾、女性卫生用品和如厕纸，但却不生产纸毛巾和清洁用纸，而金佰利在这些领域均有涉及。当联合竞争的行业互相关联，且不完全重合时，企业和竞争对手之间的比较就必须围绕企业和竞争对手全部的关联展开。每个共享活动必须全面分析进而了解竞争对手，还要比较企业在这个价值活动上的成本和差异化效果。宝洁公司五大业务单元和金佰利八个业务单元之间比较的结果将影响这两家公司在共享价值活动中的相对地位，如物流系统。任何业务单元的相对地位可以通过比较共享价值活动和非共享价值活动来构建。
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若在某个相关业务单元中所处的地位较弱，可以由它在其他相关业务单元中的优势地位来弥补。宝洁公司在纸制品的市场份额比金佰利小，但是宝洁公司是尿裤、如厕纸和纸巾等产品的领导者。尿裤行业相对较大，宝洁公司整体消费类纸制品的数量无疑比金佰利更高。因此，在分析企业与多点竞争者的相对地位时，要求对两个企业的总体产品组合进行排查。
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在相关行业内开展多点竞争最基本的战略意义与在非相关行业一样。竞争对手分析必须包括竞争的整个业务单元组合，不能孤立地分析竞争对手的某个业务单元。在竞争对手的组合中，某个业务单元的竞争优势可能会受到这个业务单元与其他业务单元可能存在关联及其实现程度的影响。
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