1704350202
另外，在多个行业竞争还会为显示价值信号、制造威胁、确立阻碍进入的地位以及采取行动创造条件。例如，在某个行业受到威胁的企业有可能在其他行业进行报复，发出不满的信号，但这比直接在行业里与对手交锋造成的风险要更小。企业可能在多个行业内开展报复，这可能会使对手付出更大的代价，也有可能延迟竞争对手进入，先发制人。
1704350203
1704350204
多点竞争的另一个稳定因素是可能存在焦点或者竞争的自然平衡点。当只在一个行业内竞争时，与每个竞争对手对其相对优势看法一致的焦点数目较少。例如当竞争对手呈现利益均衡的情况时，均分市场份额可能是唯一的焦点。但这种份额并不是稳定的，因为市场份额任何临时的变动都有可能触发企业的强烈反应以维持市场的平衡。在两个相互竞争的行业里，可能会有更多比较稳定的焦点，且很快就能发现其中一个。
1704350205
1704350206
表9–7就表明了这一点。焦点2和焦点3比焦点1更加稳定。在每个行业中，占有较多市场份额的竞争对手往往有比较明显的竞争优势，因此外力较小的干扰，不会引发企业之间的商业大战。同理，地位不对称可能降低某个行业高份额企业寻找更多市场份额的概率，因为它在实力较弱的行业中容易遭到报复。
1704350207
1704350208
为了制定进攻战略或者防御战略，必须要从全局看待多点竞争者。绝大多数竞争者分析都是在业务单元层面开展的，在某个行业内的竞争者看来是独一无二的。对多点竞争者在公司或者集团层面开展分析是必要的。至少要对多点竞争者采取更加广泛的视角，测试某个业务单元的行为不会对其他业务单元产生不利影响。理想状况下，应该对当前和未来可能出现的多点竞争者进行全面分析，审视是否在多个业务单元层面上有实施协调进攻或者防御战略的机会。
1704350209
1704350210
表9–7 焦点和多点竞争者
1704350211
1704350212
焦点1 焦点2 焦点3 市场1的份额 市场2的份额 市场1的份额 市场2的份额 市场1的份额 市场2的份额 竞争者A 50 50 60 40 70 30 竞争者B 50 50 40 60 30 70 在非相关行业内制定多点竞争者的战略还需要考虑下列因素。
1704350213
1704350214
在所有联合竞争的行业里预测可能的报复行为。多点竞争者可能对任何或者联合竞争的行业里出现的举动进行报复，它可能对最有成本效益的行业动向进行报复（见第14章）。例如，多点竞争者可能对市场份额较小的行业做出反应，因为它能凭借低成本使企业遭受较大的惩罚。每个行业都是互相联系的战场。
1704350215
1704350216
意识到多点竞争者在关键行业里占据较小的份额。多点竞争者在某个行业持有较小的市场份额，而企业却在其中占有较大的份额（或者现金流较高），这就给多点竞争者对付企业提供了一个筹码，这样的地位就是有效的阻碍性地位（见第14章）。
1704350217
1704350218
寻找利用公司和多点竞争者总体相对地位的机会。公司和多点竞争者的总体相对地位可能为企业提供成本较低、风险较小的对付威胁的方式。同理，多个行业中的协调行为可能使竞争者很难回应，对应的成本也较高。
1704350219
1704350220
为防御目的建立阻碍性地位。在多点竞争者所处的关键行业中占有小份额可以使企业以较低的成本对其造成重创。
1704350221
1704350222
对付多点竞争者的战略受制于竞争者能否意识到不同行业之间的关联。多点竞争者通过高度自动化的业务单元管理时，不能随意假设对联合竞争行业之间的联系的看法。在某些情况下，竞争者忽略了多个行业之间的关联，可能会使企业获得相对竞争地位。例如，攻击某个业务单元可能会分散竞争对手的注意力和资源，使其无法在更重要的业务单元里捍卫自己的地位。
1704350223
1704350224
相关行业的多点竞争
1704350225
1704350226
当企业面临相关行业的多点竞争时，战略问题变得日益复杂。上一节谈论的问题仍然存在，而且更加重要，因为相关性增加了竞争对手认识业务之前关联的可能性。行业之间存在的有形关联，使得人们评价相对地位的情况时更加困难。
1704350227
1704350228
企业在面对存在多点竞争者的行业里所具备的竞争优势或者竞争劣势，取决于其在涉及关联的价值活动中的总体地位。假如企业和竞争对手启用了共用的销售团队或者物流系统，销售团队或者整个物流系统的相对成本或者差异化就变得至关重要。关联实现的程度决定了其对竞争优势的影响，共享的可能性则不能。此外，企业和竞争对手在关联中获得的净竞争优势可能受到各自战略的影响。竞争对手面临的协调成本或者妥协成本可能比企业面临的更高或者更低，由此决定了关联的价值大小。
1704350229
1704350230
竞争对手相互关联的业务单元集合可能不会与企业的完全重合。例如宝洁公司的竞争产品有一次性纸尿裤、纸巾、女性卫生用品和如厕纸，但却不生产纸毛巾和清洁用纸，而金佰利在这些领域均有涉及。当联合竞争的行业互相关联，且不完全重合时，企业和竞争对手之间的比较就必须围绕企业和竞争对手全部的关联展开。每个共享活动必须全面分析进而了解竞争对手，还要比较企业在这个价值活动上的成本和差异化效果。宝洁公司五大业务单元和金佰利八个业务单元之间比较的结果将影响这两家公司在共享价值活动中的相对地位，如物流系统。任何业务单元的相对地位可以通过比较共享价值活动和非共享价值活动来构建。
1704350231
1704350232
若在某个相关业务单元中所处的地位较弱，可以由它在其他相关业务单元中的优势地位来弥补。宝洁公司在纸制品的市场份额比金佰利小，但是宝洁公司是尿裤、如厕纸和纸巾等产品的领导者。尿裤行业相对较大，宝洁公司整体消费类纸制品的数量无疑比金佰利更高。因此，在分析企业与多点竞争者的相对地位时，要求对两个企业的总体产品组合进行排查。
1704350233
1704350234
在相关行业内开展多点竞争最基本的战略意义与在非相关行业一样。竞争对手分析必须包括竞争的整个业务单元组合，不能孤立地分析竞争对手的某个业务单元。在竞争对手的组合中，某个业务单元的竞争优势可能会受到这个业务单元与其他业务单元可能存在关联及其实现程度的影响。
1704350235
1704350236
企业相对于多点竞争对手共享价值活动的平衡或者优势的实现有多种方式。在一个企业本身具有较强竞争地位的行业里继续投资以加强其地位，可能会抵消竞争对手在诸多相关行业获得的竞争优势。如果企业从共享的活动中获得的竞争优势非常重要，且没有重要的补偿性优势，企业就不得不努力赶超竞争对手在相关业务单元竞争的情况。赶超业务关联在防御战略和进攻战略的实施中均有重要作用。就算企业在现有的业务单元中获得了竞争优势，也有必要对照对手的多元化战略，防止竞争对手从关联中不费吹灰之力获得竞争优势。相反，如果企业能在竞争对手所处行业以外的领域发现新关联，就能加强企业在重要的共享价值活动中的地位。
1704350237
1704350238
例如，在消费类纸制品领域中，经常要实施多元化防御和进攻战略。表9–6显示了每个竞争对手进入各自领域的日期。竞争对手的业务组合从20世纪50年代起就在不断扩展。宝洁公司的行为触发了一系列行业举动，它在如厕纸、面巾纸、一次性纸尿裤和纸毛巾领域内进行防御。
1704350239
1704350240
具有不同关联模式的竞争对手
1704350241
1704350242
单点竞争对手和多点竞争者可以追求不同类型的关联，涉及不同的共享活动或者以不同形式共享的活动。这种情况有个明显的例证就是消费类纸制品领域（见表9–6）。竞争对手已经在纸制品领域中按照不同的方式追寻关联，反映了彼此总体业务的联系以及这些战略的使用情况。例如，在一次性纸尿裤行业，宝洁公司能够共同采购某些共享的原材料、共享技术发展、共享销售团队以及共享多个纸制品系列的物流系统。然而，宝洁公司对每个纸制品生产线都有单独的品牌名称。相反，强生除了在纸尿裤行业竞争外，还在其他诸多婴儿护理产品行业中一枝独秀，但所有的产品都采用强生这个品牌名称。其关联包括共享品牌名称、共享销售人员以及婴儿护理行业内共同的市场调查行为。强生在生产、物流和产品或者工艺技术发展活动中的共享则很少。表9–6中所有的竞争者都有不同的关联模型。
1704350243
1704350244
具备不同关联模型的竞争对手代表了机遇和威胁。代表了威胁是因为每个竞争者通过关联获得的竞争优势不能及时被复制，企业可能未必处在适当的行业中，或者没有适当的战略使其匹配这种关联。为了与强生的共享品牌抗衡，宝洁公司不得不改变其按照产品类别推出品牌的策略。这种改变有可能失败，因为这需要在其他纸制品上使用纸尿裤的品牌，而且这些品牌与婴儿用品毫不相关，这样的做法让人难以接受。因此为了应对强生这项特殊的优势，宝洁公司可能要进一步多元化，进驻强生占有领导地位的婴儿用品行业。
1704350245
1704350246
具有多项关联且聪明的竞争对手可能会努力改变每个行业的竞争性质，使关联朝着对自己而不是对对手更有利的方向发展，获得更重要的战略意义。在纸尿裤行业里加大广告投入可能会提升强生企业的竞争优势，主要是因为强生的多个产品都共享一个品牌。具有不同关联的竞争对手还有可能降低企业实现关联的能力。例如强生公司试图将纺织材料用作尿裤的原材料，这个举动降低了宝洁公司共享活动的能力，因为宝洁公司有多种纸制产品。同理，竞争对手可能按照提升企业妥协成本的方式来转变战略，从而实现竞争对手与企业之间的关联，导致企业为了应对其他业务单元的威胁不得不损害这个单元。
1704350247
1704350248
因此，实现不同类型关联的企业之间的竞争游戏的本质是拉锯战，主要是看哪个企业能够改变竞争的基础，影响对手的关联关系，或者提升本身的价值。一次性纸尿裤行业就很好地表明了这种游戏规则。宝洁公司在尿裤行业已经保持了龙头地位，而强生公司在遭受了巨额损失后，被迫退出美国市场。虽然强生公司的市场关联很强，但有关纸尿裤的广告只占总成本的一小部分。宝洁公司在销售团队和物流成本方面享有比强生公司更强大的关联，其广告支出的费用更高。强生公司不能与宝洁公司在生产、采购和技术关联方面进行匹配，生产纸尿裤的成本占所有成本的比例较高，产品和工艺技术变化的步伐很快。没有了明显优越的产品，强生公司无法将宝洁公司大型的市场份额及其关联对应起来。
1704350249
1704350250
预测潜在的竞争对手
1704350251
[
上一页 ]
[ :1.704350202e+09 ]
[
下一页 ]