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图10–1 多元化企业内部的有形关联
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每个关联矩阵的单元格都显示了一组业务单元之间的关联，主要按照第9章描述的关联分类罗列。如果关联覆盖范围广，则应该为每一种关联单独绘制矩阵。联系示意图是另一种展示关联的方式，在业务单元数目不太多的情况下，这种示意图将更加清晰。可以对有紧密关联的业务单元进行组合，这能帮助我们认识到业务单元的群组是集团或者部门形成的基础。不管我们使用哪一种图形工具，关联应该分为潜在关联和已经实现的关联。
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在多元化经营的企业内部往往有多种不同的关联，不同的业务单元群组以不同的方式相联系。一组业务单元可能按照市场划分，而另一组不同但与前者部分重合的业务单元群组则按照生产来划分。图10–1描述的关联矩阵展示了其中的一种模式，其中业务单元1、业务单元3和业务单元4有共同的零件和原材料，而业务单元1、业务单元2和业务单元3拥有共同的买方。
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在拥有许多业务单元的多元化经营的企业中，往往出现非常复杂的关联。为了简化确定关联的分析任务，可以将一个多元化经营的企业分为若干个业务单元群组，这些群组内部包含多层关联，但与其他业务单元群组的关联较少。与这些业务单元群组对应的集团或者部门已经确立，其方式将在第11章详述。当两个业务单元之间的关联普遍存在，且涉及许多价值活动时，业务单元的界定有可能不正确。划分业务单元的界限这一问题已经在第7章中详细介绍。
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2. 在企业范围之外寻找有形关联。企业很少在与其业务单元相关的所有行业内竞争。因此，有必要确定企业当前业务单元与企业尚未覆盖的行业之间的关系。这要求企业审核所有重要的价值活动，寻找有可能发生共享活动或者进一步共享活动的相关行业。服务于特定的买方群组、拥有有效销售团队的企业应该明确同一买方群组购买的其他产品，或者符合销售团队专业素质且有可能出售给其他买方群组的产品。同理，应该仔细分析每一个品牌名称、销售渠道、物流系统、技术发展行为以及其他重要的价值活动，寻找与其他行业实现共享的机会。
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确定与企业外部关联的方式是一项具有创意的任务，但是这种做法却能在多元化规划、制定防御战略来预测并建立障碍以阻挡后来者时发挥重要作用。多元化经营竞争对手的业务组合往往会为行业提供重要的线索，使其了解与企业的重要关联，而企业确定竞争对手尚未利用的新型关联则有可能更有意义。
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3. 确定可能存在的无形关联。在确定了有形关联后，就要寻找无形关联。这涉及区分企业内的价值活动，并判断哪些价值活动具有可能用于其他业务单元或者新行业的有价值的专有知识。这一步还要求确定新的行业，其存在有可能导致企业当前存在的业务单元发现有价值的专有技术。潜在的无形关联的信号包括通用战略、买方类型或者价值链设置的相似点。确定无形关联的过程非常微妙，但却很重要。很多潜在的无形关联已经存在，关键的任务是对无形关联进行筛选，从而了解其对竞争优势的影响。
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4. 确定竞争对手之间的关联。企业必须确定所有多点竞争者、潜在的多点竞争者和追寻不同关联模式的竞争对手。图9–4显示了不同竞争者之间的结构。多点竞争者的存在往往能为我们了解关联提供线索，并帮助我们识别关联。相反，关联也是我们识别潜在的新竞争者的重要指标，这一点在上文已有描述。当我们从企业全局的角度辨认多点竞争者的布局后，就必须绘制每个重要的竞争者组合之间的关联。通常几个竞争对手拥有涉及不同业务单元的不同关联。
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5. 评价关联对竞争优势的重要意义。由有形关联产生的净竞争优势取决于共享优势、共享成本以及赶超关联的难度等因素。共享活动必须按照竞争者对应的活动在这三个方面进行权衡。存在于多元化经营企业内部的有形关联往往很多，但是根据经验，关联的数目并不具有多大的战略意义。这里的挑战是区分所有重要的关联，包括明确企业当前还未涉足的行业关联。当前某种关联尚未实现，并不能说明它就不重要。这个关联有可能被忽视或者等将来业务单元战略趋于一致时，实现这个关联所需要的妥协成本将大大降低。
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如果转移专有知识的利益超过了转移成本，则无形关联就产生了竞争优势。当价值活动之间的相似点意义非凡，活动对涉及的行业竞争优势很重要，且企业拥有对竞争优势产生实质影响的待转移的专有知识，转移专有知识就很有利。经验表明在评价无形关联时一定要持有怀疑精神，从而避免追求那些理论上可行但实际操作起来没有意义的关联。
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6. 制定协调的横向战略来实现并提升最重要的关联。重要的关联可以通过多种方式实现并加强。
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共享恰当的价值活动。如果带来的优势大于成本，相关业务单元的价值活动就可以共享。这可能涉及多种措施，包括合并销售队伍、合理化生产设备、协调购买行为以及重新界定生产线等。共享有可能要求对当前的做法进行调整。业务单元战略可能需要调整，从而实现共享的最大优势。同理，还有可能要对活动进行重新设计，从而降低妥协成本。
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协调相关业务单元的战略姿态。通过协调相关业务单元的战略，提升关联产生的竞争优势并降低妥协成本。这可能涉及业务单元战略的微调甚至重新定位，包括收购和分立。战略的协调要求营销项目和投资会开支计划一致。业务单位应该了解彼此的产品开发和其他领域的规划。协调的发生，表明企业针对竞争对手的行为是整个一体化集团、部门或者公司战斗计划的一部分。市场关联还能大力提升制定一致的业务单元战略的必要性，其目的是实现共同买方或者渠道的最大化效应。然而，实现和利用任何形式的关联，一定要有特定的战略与之呼应。协调可能要求各个业务单元在提升关联和个别业务单元地位之间进行权衡。这些权衡往往很难做出，但是这一切发生的前提是横向战略。没有横向战略，不管关联对企业多么有益，都不会考虑这些措施。
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确定业务单元的不同目标。各个业务单元的目标应该按照反映业务单元在关联中的作用进行设置。有些业务单元可能设定了更加远大的销售目标，而利润目标则较低，因为销售量对其他业务单元的地位有重大影响。要求所有业务单元实现相同的目标看似是最公平的做法，但是这种做法却有可能损害企业最重要的竞争优势来源。
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反映了关联的业务单元目标，往往比那些组合规划规定的更加广泛，一般都涉及建立、保持和收割三大阶段。组合模型往往会忽略关联，仅从业务单元产生现金或者其他用途的角度来设定不同的目标。关联为我们基于竞争优势制定公司战略提供了广泛的视角，这种视角也考虑了现金流的问题。
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通过协调进攻战略和防御战略，可以应对多点竞争者和具有不同关联的竞争者。在应对每个威胁企业的重要的多点竞争者和具有不同关联的竞争者时，企业肯定有总体的博弈计划。理想状况下，企业应该努力按照有可能增加关联的价值以及减少竞争对手价值的方向来推动行业变革。有关进攻战略和防御战略更具体的内容将在本书第14章和第15章中揭晓。
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通过正式的专有知识交流项目来利用重要的无形关联。企业必须积极鼓励具有重要的相似点的业务单元之间的专有知识的转移。业务单元可能会因为不欢迎不请自来的技术等原因，未必肯接受技术，而技术转出的业务单元可能也要花费额外的时间和人力。实现无形关联要求对价值、促进专有知识转移的组织机制有共同的理解。
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通过实施多元化来加强重要关联或者创造新关联。多元化战略应该专注于寻找或者进入有可能强化最重要的关联或者创建具有重要战略意义的新关联的行业。多元化战略将在下一节中详细介绍。
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出售那些与其他业务单元没有重要关联或者可能加大实现重要关联难度的业务单元。与其他业务单元没有重要关联或者不能成为多元化经营战略基础的业务单元，长远来看就是需要出售的对象。即使它们当前比较吸引人，也能赢利，但这些业务单元注定对其他企业的意义更大。身为企业的一部分，这些业务单元没能提升企业的竞争优势；如果能成为其他企业的一部分，就有可能提升它们的竞争优势。企业因此可以通过出售将其价值折现，所得的收入可以用来投资有可能提升企业竞争优势的业务单元之间的关联。从实践角度来看，关注长远利益的企业一定要执行这个战略。当意识到业务单元价值的买方可遇不可求时，将很难找到具有同等优势的业务单元来替代一个尽管毫无关联但利润很高的业务单元，无论潜在的关联有多大。
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有些边缘化业务单元的存在，可能加大实现其他更重要关联的难度，这些业务单元也是待售的对象。企业如果使用不同的竞争渠道来招揽相同的买方集团，就可能很难构建共享的销售渠道。同理，如果企业在买方群组所在的竞争行业中拥有业务单元，那么企业利用机会共享销售团队或者营销团队来获得特定买方群组的能力也会降低。关联还有可能产生与买方、供应商或者渠道商的冲突。美国运通在与作为其旅行支票关键兑换点的银行进行竞争时，就经历了这种情况。放松某些行业的关联，就等于要求企业退出这些行业。
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在涉及多个业务单元群组的企业中存在多种关联模式时，按照上述步骤进行关联确认可能涉及一些权衡。通过协调的战略措施来推进某种关联的建立可能降低其实现其他关联的能力。确定业务单元的目标也需要做出一些权衡。在权衡时，基本的原则是强化那些对竞争优势产生最大影响的关联，哪怕这意味着要牺牲其他关联。然而，在下一章描述的组织机制往往允许不同业务单元群组的关联同时实现。
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7. 创建横向组织机制来确保横向战略的执行。若没有鼓励协调和业务单元生产线之间产生技术转移的横向组织结构，企业就不能成功利用关联。定义正确的业务单元，正确地把业务单元群组划分组建成集团和部门，为业务单元经理建立工作的激励系统对能否成功利用关联起关键作用。横向组织的原则见第11章的描述。
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关联和多元化战略
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建立在关联基础上的多元化是最有可能提升企业在当前行业竞争优势，或者帮助企业在新行业中获得可持续性竞争优势的多元化形式。有形关联和无形关联在多元化战略中有重要作用。理顺有形关联是制定多元化战略的起点。无形关联对竞争优势的影响不太确定，在实际中实现的难度比有形关联实现的难度更高。
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关联可以通过内部发展以比其他潜在的新进入者更低的成本克服进入新行业的壁垒，从而实现多元化。存在关联也能通过兼并推进企业进入行业，因为兼并对象对企业的价值大于其对所有者或者其他并无类似关联竞购者的价值。因此，与兼并关联的利润不太可能在设定采购价的时候流失。关联的存在还意味着通过兼并或者内部发展的多元化使与新业务单元有关联的现存业务单元受益。
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