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本章和第9章提出了忽略关联存在可能遭遇的多个陷阱。在这里列出几个典型例子。
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误导业务单元的战略贡献。无法理解关联的企业可能会孤立地衡量业务单元的绩效。在此过程中，企业有可能鼓励业务单元采取有可能损害关联并影响企业总体竞争地位的行为。
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误导企业与关键竞争对手的竞争地位。企业只在业务单元层面实施规划，就有可能无法正确判断自身与关键多元化竞争者的相对地位，还有可能无法制定提升企业自身竞争地位的战略举措。
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组合管理。关联的存在，尤其是有形关联，限制了组合规划模型的适用性。人们对组合规划模型的看法过于狭隘，其目的是帮助多元化经营的企业实现财务平衡的组合。为此，他们可能模糊了在构建企业业务组合模型时最核心的战略问题：创造并扩展关联。当关联存在时，构建或者收割业务单元利益的决定就不能独立开展。由于集团或者部门内部的业务单元往往具备有形关联，需要协调管理，因此在集团或者部门层面使用组合工具非常危险。
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公司、部门和集团管理者不能为了横向战略的实施制订错误的组合规划。横向战略比组合战略更难制定，但这也是多元化经营企业为其业务单元创造真正的经济利益的方式。
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寻找关联的陷阱
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盲目地实现关联也会产生诸多风险。
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在共享或者转移专有知识过程中得到了不利的筹码。有形关联往往会导致牵涉的业务单元进行妥协。因此，实施错误的关联可能会伤害所有涉及的业务单元，不能从中获得丝毫战略利益。转移专有知识还涉及成本，以支持无形关联的名义转移专有技术不适用于其他业务单元的竞争，也会得不偿失。要实现关联的战略意义，就要保证为相关的业务单元进行专有技术的共享和转移能够带来明显的净竞争优势。
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建立规模小、几乎不具有规模经济或学习规模，以及对差异化影响不大的价值活动的关系。在建立相关的多元化战略的热潮中，企业往往陷入过多地利用关联的陷阱。这些关联的确存在，但是几乎不会对竞争优势产生任何影响。关联的存在并不代表横向战略就应该围绕其建立，哪怕现有的关联就只有这一个。
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虚幻的关联。技术、物流系统、制造工艺和买方群组表面上看来有很多相似点，实际上不足以把它们当成共享活动的基础。在两个业务单元使用看起来相似的技术，但经过仔细检查后发现，这种技术出售给需求不同的买方，这些买方几乎没有共享研发机构的能力。虽然在外行人看来海上石油钻井和陆上钻井有很多相似点，但钻井设备承包商之间却不能在这两类产品中找到很多共享活动。无形关联往往具有虚幻的性质。业务单元之间有很多相似点，但这可能对竞争不太有影响力。在努力把关联转化为共享活动或者改变战略前，必须仔细研究潜在的关联，从而避免在将来被这些虚幻的关联左右，出现决策的失误。
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竞争优势 11 实现关联
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对很多企业而言，在实践中实现关联是非常困难的。部分原因是共享成本表明了一些关联不能提升竞争优势，因而不应该予以执行。即便是那些显然能创造竞争优势的关联，在实践中也存在很多组织障碍，包括组织结构、文化和管理因素。实际上，在业务单元之间实现关联与很多多元化企业盛行的理念相悖。
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绝大多数的主要多元化企业已经放权给业务单元，让各个业务单元自负盈亏，体现自主经营。有些企业以近乎宗教般的热情实施放权，但随意的放权会鼓励经理采取让业务单元绩效最大化而不是让整个公司绩效最大化的战略，从而影响关联的实现。此外，组合规划技术已经强化了业务单元作为独立的创利者或者花钱者的作用。大规模多元化公司的很多其他组织实践也不利于关联的获取，比如激励计划和转让定价策略。实现明显有利的关联具有多重组织困难，这也许是很多经理拒绝协同增效的最重要理由。
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在处理业务单元之间的战略关联的过程中可能碰到很多困难，横向战略也会遭遇失败。本章中，我将假定企业已经确定了能满足第9章描述的有关战略意义的标准，这里的焦点是如何利用这些关联机制。
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我将首先阐述在众多企业集中实现关联时碰到的组织障碍，之后将介绍通过横向组织使企业克服这些障碍的方式。多元化企业最主要的组织形式是纵向组织，在这类组织中，高层管理人员领导不同业务单元的活动。信息、决策和信息流都是呈垂直走向，在业务单元和高层管理人员之间流动。介于业务单元和高层管理人员之间的组织单元是集团或者部门，主要是为了监控这个垂直走向，减少最高层的控制范围。整个企业的战略规划和激励系统进一步强化了决策和控制的纵向性质。
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相反，多元化企业中的横向组织与业务单元结构有所重叠，将促进业务单元的协调。横向组织机制包括了业务单元分组、常务委员会、管理系统、人力资源政策以及许多其他旨在协调业务单元活动的正式或非正式手段。有着重要关联的企业需要用横向组织弥补其纵向组织。关联的普遍存在表明，建立管理多元化经营企业的新组织形式变得日益必要，使进一步实现横向组织形式和纵向组织形式的平衡成为可能。
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横向组织不能努力取消或者取代放权。放权的逻辑非常合理，有些多元化企业没能做到充分的放权。在纵向组织基础之上，横向组织创立了一套确保企业能够利用创造竞争优势的关联。其结果不是矩阵型组织，而是按照组织形式和一系列共享价值互相关联的独立的业务单元。虽然在这个过程中，业务单元的自主性可能降低，但横向组织的真正目的是按照更加有利于企业整体成功的方式来重新界定业务单元的自主性。
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实现关联的障碍
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实现有形关联要求业务单元在价值链中与其他业务单元共享活动，同时在其他价值活动中保持业务单元的个体独立性，自负盈亏。同理，实现无形关联要求在业务单元之间转移专有技术。建立关联可能会要求业务单元与多个兄弟业务单元在价值链的不同部分开展共同活动。业务单元可能与某个部门共享销售团队，而与其他部门共享工厂。
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不管企业的组织形式如何，建立任何类型的关联不可避免地需要协调成本。然而，多种组织障碍可能会为许多企业增加不必要的成本。这些障碍与单个业务单元内部智力协调的阻碍因素有一定的联系。然而，组织障碍对关联的作用往往要大于组织障碍对智力协调的干扰。没有什么可以强迫业务单元之间实现协调，但业务单元内部出于职能需要，必须要协调才能完成业务。实际上，业务单元往往将彼此看作对手，争夺共同的资源，努力提高绩效从而争取高层管理人员的注意和认可。
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障碍的来源
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业务单元协调的障碍来源于各业务单元和公司经理的不同视角，其中最重要的几项障碍如下。
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利益不对称
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