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自主权和控制权的丧失
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除了因经济原因抵制关联，经理们还经常极力反对关联，以避免自主权的丧失，无论是实际还是可能的丧失。抵制的起因如下。
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保护领地。业务单元经理往往会小心翼翼地保护自己的领地，同时觊觎他人的地盘。他们会全力控制自己的运营，从中得到个人成就感和对整个公司的影响力。在很多企业里，自主权是与对所有职能的全面控制联系在一起的，这使得经理们誓死捍卫自己的职权，不愿放手。
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担心丧失了与买方的联系。业务单元往往会反对市场关联，因为担心会丧失对买方的控制，或者担心可能会损害自己与买方的关系。业务单元担心兄弟业务单元会偷走自己的买方，损害自己的形象，并使买方认定自己是买方与企业的最佳触点。例如，股东不愿意与其业务单元共享母公司的客户名单，虽然两者之间存在着财务服务的关联。
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不能“解雇”兄弟业务单元。业务单元可能在和其他公司打交道时觉得自己有更多的控制权，而与兄弟业务单元共同解决服务、交付或者产品问题时，觉得自主权不高。与兄弟业务单元合作被视为置自己于不利的议价地位，因为公司管理层往往会介入彼此之间的纷争，即使兄弟业务单元绩效很差，也不允许与其断绝联系。经理们认定在与其他公司打交道时，受到的牵制较少，主要是因为当关联无法奏效时，业务单元有能力解雇其他公司。
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对共享活动的任务优先级有争议。业务单元很快就能意识到诸如共享销售团队、共享物流网络或者共享发展中心等活动中针对任务优先级的不同意见。在共享发展中心里，工程时间的分配可能最有利于需求最紧迫的业务单元，而共享的销售队伍不可避免对某些产品更上心。虽然从公司的角度来看应对这些任务进行优先级的划分，但业务单元经理不喜欢别人影响自己的工作计划。因此，业务单元可能从一开始就反对共享，或者一旦共享活动确立，它们就会努力创造自主的业务单元。
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因为绩效差，受到不公平的谴责。业务单元经理往往害怕有人责怪他们把关联搞砸了。经理往往看到了他们要为自己无法完全控制的业绩表现接受评估。这可能鼓励这些业务单元放弃关联的利益，从而确保自己对业务的掌控权。
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企业的历史和组织设置对经理实现完全自主的能力有重要影响。在许多多元化企业中，业务单元自主是一项长期的政策，经过了精心的培养和一再强调。在诸如联合食品公司、比阿特丽斯食品公司、强生公司、艾默生电气公司、惠普公司等企业中，人们坚信业务单元自主的作用，业务单元自主作为对企业的成功起着关键作用的观点一直被强化。虽然自主的确发挥着重要的积极作用，但是企业往往会过分强调自主权，忽略竞争环境的改变。拥有业务单元自主悠久历史的企业可能会拒绝最有意义的合作项目。比如，艾默生电气公司曾费了很大的劲，才使下属部门同意就某些技术共享的研发中心所具有的完全没有威胁的关联进行合作。
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努力实现业务单元自主的企业已培训并提拔了那些在强调独立的环境中表现出色的管理人才。自主选择也成功吸引那些重视业务独立的人才加盟公司。此外，企业为了促成收购，往往许诺自主经营。有了这些悠久的传统，企业管理者很有可能抵制任何形式的干涉，抵制公司实行的任何集权倾向的举措。
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有些企业将放权的原则在最小的业务单元层面上实行。虽然它们往往能够且需要从关联中实现规模经济，但仍在实现关联这个问题上面临巨大的困难。当业务单元规模较小时，自主成了最本能的防备对象。例如，美国医疗设备供应公司拥有很多小型部门，通过不同且重合的销售团队向小型买方出售各种医疗用品。该公司因为管理者的过分独立，在实现不同业务单元的协调时遇到了很大的困难。
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不公正的激励系统
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企业激励计划通过惩罚那些追求关联的经理，使本来就难以实现的关联雪上加霜。业务单元经常缺乏针对参与关联的积极激励。它们看不到改变执行活动方式，进而推进共享活动或者转移专有技术有什么益处，而共享活动和专有技术的转移恰恰是成功建立关联的关键。更糟糕的是，有些激励系统在实践中鼓励业务单元与其他企业建立外部联系，而不是与兄弟业务单元在企业内部建立关联。
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激励系统阻碍关联的方式如下。
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为其他业务单元做出贡献却无赞誉。激励系统一般只衡量某个业务单元的绩效，没能认可其对兄弟业务单元的贡献。业务单元对关联乃至整个公司绩效的贡献很难衡量。在多个业务单元中实施统一的财务目标、僵化的转移定价和分配模式看似很容易管理，均给人以精确的印象，然而它们都没能衡量业务单元对企业绩效的总贡献。
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如果业务单元不能因为对其他业务单元做出贡献而得到赞誉和认可，那么经理将不愿意在关联项目上花费精力和资源。他们认为参与关联要承担额外的妥协成本，更糟糕的是得到的利益比其他业务单元的少，因此这样做完全没有必要。松下电器的跨部门产品开发团队就碰到了这种问题。参与关联的业务单元不知道新产品能否给部门带来利润，因此不愿意推进新产品的开发。
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衡量标准比较片面。在某些公司中，在收入、成本或者资产衡量和分配方面存在着不公平现象，这就使业务单元忽略甚至抵制关联。例如，投资资产或者兼并实现了资本收益，而追求关联也必须付出成本。按照收入回报衡量业绩时，业务单元常愿意进行资产投资，不愿意削减利润，它们会狭隘地看待收入增长目标，不愿意在关联项目中与其他业务单元分割利润。因此，它们宁愿和外部企业建立合作关系，支付相应的成本，获得相应的利益。
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业务单元环境的差异
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当业务单元具有不同的组织环境时，将很难实现关联。这些差异会产生沟通问题，进而导致业务单元认定兄弟业务单元是“外人”。阻碍业务单元之间关联最常见的组织差异如下。
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强烈的业务单元身份。当企业的业务单元各自有与母公司不同的历史和身份时，追寻关联就比较困难。例如，业务单元本来是收购的公司，或者一直是以自己的名字存在的组织。在这种情况下，管理者和员工往往更加认同业务单元，而不是整个母公司。如果业务单元曾有过辉煌的历史，这个问题就更加突出。如果业务单元曾是行业领导者或者先驱，它们常常会抵制任何有可能与业务单元建立合作关系的措施。
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文化不同。如果业务单元的文化各不相同，合作就很难开展。相关的文化差异包括人际交往标准、术语和基本的商业理念。这些差异可能会产生沟通障碍，加大培养和维持合作关系的难度。美国运通的银行子公司就很难与其收购的、位于瑞士的贸易发展银行融合，主要是因为工作方式和语言障碍以及其他文化要素。
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公司和业务单元经理有时候对于文化各异的业务单元之间的关联感到不自在，主要是因为这种关联会模糊彼此之间的差异。他们把这种关联认为是对过去曾让业务单元成功的文化差异的巨大威胁。这个问题很有可能在被收购的业务单元或者具有强烈自主传统的多元化企业中出现。例如，宾士域的高管就曾表达过这样的担忧。宾士域在多个休闲导向的行业中经营，收购了多家知名公司，但却担忧这些被收购公司可能干扰自身的文化。
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管理差异。如果管理者的背景、技能和风格在不同的业务单元之间存在差异，那么建立业务单元之间的关联往往就很困难。双方可能会觉得互相接触不自在，很难达成一致意见。管理差异可能会阻碍业务单元之间建立关联，具体的影响因素包括年龄、职称、教育背景、技术资历和在企业工作的时间等。
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程序差异。业务单元可能拥有不同的运营程序，这将加大业务单元之间建立关联的难度，包括不同的会计程序和信息系统、审批限制和行会协议等。程序差异有可能在业务单元之间合作时造成摩擦和困惑，增加协调合作的成本。
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地域分割。分散在不同地理位置的业务单元很难保持成功实现关联所必需的实时协作关系。空间间隔会减少共同解决问题时必要的实时交流。
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担心干预放权
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