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不公正的激励系统
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企业激励计划通过惩罚那些追求关联的经理，使本来就难以实现的关联雪上加霜。业务单元经常缺乏针对参与关联的积极激励。它们看不到改变执行活动方式，进而推进共享活动或者转移专有技术有什么益处，而共享活动和专有技术的转移恰恰是成功建立关联的关键。更糟糕的是，有些激励系统在实践中鼓励业务单元与其他企业建立外部联系，而不是与兄弟业务单元在企业内部建立关联。
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激励系统阻碍关联的方式如下。
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为其他业务单元做出贡献却无赞誉。激励系统一般只衡量某个业务单元的绩效，没能认可其对兄弟业务单元的贡献。业务单元对关联乃至整个公司绩效的贡献很难衡量。在多个业务单元中实施统一的财务目标、僵化的转移定价和分配模式看似很容易管理，均给人以精确的印象，然而它们都没能衡量业务单元对企业绩效的总贡献。
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如果业务单元不能因为对其他业务单元做出贡献而得到赞誉和认可，那么经理将不愿意在关联项目上花费精力和资源。他们认为参与关联要承担额外的妥协成本，更糟糕的是得到的利益比其他业务单元的少，因此这样做完全没有必要。松下电器的跨部门产品开发团队就碰到了这种问题。参与关联的业务单元不知道新产品能否给部门带来利润，因此不愿意推进新产品的开发。
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衡量标准比较片面。在某些公司中，在收入、成本或者资产衡量和分配方面存在着不公平现象，这就使业务单元忽略甚至抵制关联。例如，投资资产或者兼并实现了资本收益，而追求关联也必须付出成本。按照收入回报衡量业绩时，业务单元常愿意进行资产投资，不愿意削减利润，它们会狭隘地看待收入增长目标，不愿意在关联项目中与其他业务单元分割利润。因此，它们宁愿和外部企业建立合作关系，支付相应的成本，获得相应的利益。
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业务单元环境的差异
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当业务单元具有不同的组织环境时，将很难实现关联。这些差异会产生沟通问题，进而导致业务单元认定兄弟业务单元是“外人”。阻碍业务单元之间关联最常见的组织差异如下。
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强烈的业务单元身份。当企业的业务单元各自有与母公司不同的历史和身份时，追寻关联就比较困难。例如，业务单元本来是收购的公司，或者一直是以自己的名字存在的组织。在这种情况下，管理者和员工往往更加认同业务单元，而不是整个母公司。如果业务单元曾有过辉煌的历史，这个问题就更加突出。如果业务单元曾是行业领导者或者先驱，它们常常会抵制任何有可能与业务单元建立合作关系的措施。
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文化不同。如果业务单元的文化各不相同，合作就很难开展。相关的文化差异包括人际交往标准、术语和基本的商业理念。这些差异可能会产生沟通障碍，加大培养和维持合作关系的难度。美国运通的银行子公司就很难与其收购的、位于瑞士的贸易发展银行融合，主要是因为工作方式和语言障碍以及其他文化要素。
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公司和业务单元经理有时候对于文化各异的业务单元之间的关联感到不自在，主要是因为这种关联会模糊彼此之间的差异。他们把这种关联认为是对过去曾让业务单元成功的文化差异的巨大威胁。这个问题很有可能在被收购的业务单元或者具有强烈自主传统的多元化企业中出现。例如，宾士域的高管就曾表达过这样的担忧。宾士域在多个休闲导向的行业中经营，收购了多家知名公司，但却担忧这些被收购公司可能干扰自身的文化。
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管理差异。如果管理者的背景、技能和风格在不同的业务单元之间存在差异，那么建立业务单元之间的关联往往就很困难。双方可能会觉得互相接触不自在，很难达成一致意见。管理差异可能会阻碍业务单元之间建立关联，具体的影响因素包括年龄、职称、教育背景、技术资历和在企业工作的时间等。
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程序差异。业务单元可能拥有不同的运营程序，这将加大业务单元之间建立关联的难度，包括不同的会计程序和信息系统、审批限制和行会协议等。程序差异有可能在业务单元之间合作时造成摩擦和困惑，增加协调合作的成本。
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地域分割。分散在不同地理位置的业务单元很难保持成功实现关联所必需的实时协作关系。空间间隔会减少共同解决问题时必要的实时交流。
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担心干预放权
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目前已经讨论的阻碍关联的因素主要来源于业务单元经理的导向和激励。公司管理人员也有可能担心业务单元之间的关联可能妨碍公司的放权模式，这种担心的理由如下。
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损害企业家精神。公司管理层可能害怕任何有可能影响放权的因素最终可能会影响业务单元的企业家精神。在企业家精神和业务单元关联之间并不存在最基本的冲突，除非有人把企业家精神狭隘地定义为独立自主。虽然在创业型公司中，实行极端的放权经营有一定的理由，但是业务单元经理往往能通过确定并利用业务单元之间关联的企业家精神创造最强的竞争优势。虽说如此，但纯粹放权能够激励最伟大的企业家精神，这种观点在很多企业中依然根深蒂固。业务单元经理往往以激励弱化为由，抵制业务单元之间建立关联。
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渴望一致的组织。很多多元化经营的企业往往以统一的模式管理经营各业务单元，这可能在某些方面简化了经理的管理任务，但是这却与关联相悖。业务单元之间的关联表明了不同的业务单元（以及不同群组的业务单元）具有不同的自主程度，对不同活动有不同的控制力，对绩效和目标有不同的衡量标准。
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衡量绩效的难度。很多企业将激励因素完全建立在目标以及诸如增长率和赢利能力等量化标准上。因为业务单元对企业整体的贡献往往很难精确地量化，所以业务单元之间的关联不可避免地会在绩效衡量过程中引入主观因素。很多企业不希望在衡量绩效的过程中有主观因素。
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害怕找借口。关联不可避免地会模糊业务单元内权威和责任之间的界限。因此，高层管理人员可能害怕业务单元经理把关联作为绩效不高的借口。
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关联和公平
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很多实现关联的组织障碍是建立在认定关联和公平互相冲突这样的观点之上的。公平或者公正是几乎所有企业都遵循的原则，这也是组织的一部分，帮助其解决冲突或者强化对管理者的激励。然而，在某些经理的眼里，关联与公平互相对立。关联可能会给涉及的业务单元带来不同等的利益，认定经理应该有不同的自主权、不同的目标以及不同的激励基础。经理可能会抱怨他们在帮助其他业务单元，而公司却给那些做事不力的人照样发工资。
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很多多元化的公司曾经明示或者暗示对待公平的狭隘观念来源于放权的组织结构。公平意味着对所有的业务单元一视同仁，避免在决策中有主观因素，尤其是在激励或者转移价格等敏感的领域。公平还可以定义为所有业务单元都必须同意实现业务单元之间的关联。
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对待公平的狭隘观念不仅逻辑上不正确，也使得关联的实现仅限于那些所有业务单元能从关联中获利完全均等或者能在不影响业务单元自主权的前提下实现关联的情况。对公平持有的更加有建设性的观念应该是强调公正，而不是公司高层管理人员对所有业务单元完全对等的待遇，这是成功实现关联的前提。创造正确的公平观，并动员所有的业务单元共同效忠于更高的公司目标，则是横向管理的核心任务。
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企业实现关联的组织障碍的差别
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