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对待公平的狭隘观念不仅逻辑上不正确，也使得关联的实现仅限于那些所有业务单元能从关联中获利完全均等或者能在不影响业务单元自主权的前提下实现关联的情况。对公平持有的更加有建设性的观念应该是强调公正，而不是公司高层管理人员对所有业务单元完全对等的待遇，这是成功实现关联的前提。创造正确的公平观，并动员所有的业务单元共同效忠于更高的公司目标，则是横向管理的核心任务。
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企业实现关联的组织障碍的差别
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企业不同的业务单元实现关联的组织障碍程度各不相同，主要取决于历史、业务组合、组织结构和政策的差异。实现关联的最大障碍往往会在下列情况下发生。
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● 高度放权的企业具有很多小型业务单元；
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● 企业具有优良的自主传统；
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● 企业通过兼并独立的公司形成新的业务单元；
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● 企业几乎没有采取任何努力去建立公司身份；
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● 企业几乎没有关联的历史或者在试图建立关联的过程中有不好的经历。
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实现关联的组织机制
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完全纵向的公司组织结构不足以确保各业务单元认识并实现有利的关联。实现关联的组织障碍不仅在工作层面阻碍了关联的建立，还为业务单元经理提供了一系列论据，以反对集团或者公司管理人员实现重要的关联。业务单元经理也会清楚地看到实现关联所要做出的妥协，甚至会对其带来的好处产生怀疑。高层管理人员可能也无力摆平公司上下对建立关联所做的抵制，主要是对涉及的行业缺乏深刻的了解。
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公司对实现关联的组织障碍能做出两种反应。有些公司认定不管企业的战略逻辑是什么，关联都不可能奏效。在碰到这类问题后，业务单元经理会放弃与兄弟业务单元的合作，继续各自为政。公司管理层可能会为解决分歧疲于奔命，不得不处理责任界定不清的情况，甚至会转向极端放权的做法。在一些国家里，企业会认识到关联的利益如此重要，以至于传统管理多元化的方式必须改变，从而适应业务单元之间的关联。
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关联不会随便发生，关联的建立也不会因为命令一蹴而就。积极的组织机制必须落实措施，从而鼓励业务单元经理追寻关联、排除障碍、推进内部协调、克服沟通困难、保证关联的有效利用。我将推进关联建立的组织称为横向组织，横向组织将纵向组织内部的业务单元联系起来。要发挥关联的潜力，必须要在多元化企业内部的横向和纵向要素之间实现平衡。
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横向组织分为四大类别，具体如下：
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● 横向结构。要突破业务单元的界限，比如业务单元的分组、部分放权、部门间的任务力量以及市场或者渠道焦点委员会。
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● 横向系统。在规划、控制、激励和资本预算方面跨越业务单元维度的管理系统。
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● 横向人力资源实践。推进业务单元之间合作的人力资源实践，包括跨业务单元的轮岗制度、管理论坛和培训等。
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● 横向冲突解决程序。解决业务单元之间冲突的管理程序。这类程序可以有效地用以区分横向结构和系统，与管理企业的风格联系更紧密。
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组织结构和系统常有横向或者纵向维度。例如，将业务单元分组可以从纯粹纵向的角度来进行，从而减少高层管理人员的控制范围。业务单元分组也会在横向战略中起到重要的作用，取决于群组管理的方式。同理，公司激励系统可能完全纵向或者包含了激励跨业务单元合作的规定。我将集中阐述组织实践的横向方面。组织的横向和纵向方面会互相交织。对于由多元化企业组织结构和系统的纵向方面引发的各类问题，人们已经对之做了大量的研究。
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要确保实现所有具有战略利益的关联，只靠单一的手段来鼓励并推进业务单元之间的合作是不够的。相反，需要多种彼此加强的措施。具有成功横向战略的企业往往同时采取很多措施来确保从关联中获得的利益最大化。每个业务单元都有自己的关联模式，各自的收益和成本不同，因此每个业务单元对应的正确做法各不相同。
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公司管理在通过自身行为强化横向组织方面起着重要的作用，具体包括确定公司目标以及开辟新的业务领域的模式等。在描述了横向组织在实现关联过程中的应用后，我将继续阐述高层管理人员的作用。
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横向结构
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横向结构是指突破了业务单元界限的临时或者永久的组织结构，它有效地弥补了业务单元的结构。多种互不排斥的组织形式可以用来推进关联的实现。
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业务单元分组
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也许最常见的横向结构是集团或者部门，其中有若干个业务单元向某个执行官汇报。绝大多数集团和部门结构最初是为了减少负责人的控制范围，或者培训和评价经理在管理多元化业务方面的表现，这是公司管理的基石。集团和部门在纵向机构中发挥着重要的作用。
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集团和部门负责人在战略中往往扮演着相对消极的角色。他们审核批准业务单元战略，并指导业务单元经理执行战略，但不负责战略的制定。只要集团或者部门的边界定义清楚，集团或者部门的负责人的作用得到正确的诠释，这种集团或者部门的负责人才能在确定、寻求和管理关联中起到一定的作用。
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