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买方价格敏感度的增加迫使企业通过松绑来降低成本。买方价格敏感度的增加迫使买方节省成本。买方可以通过购买捆绑组合中部分零件产品，自行生产其他产品来节约成本，也可以只购买自己需要的产品，而不采购捆绑销售的产品。就算没有专业生产者的竞争，买方也会给“松绑”式销售提供动力。
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专业竞争企业遭到了攻击。捆绑销售企业的成功和业绩增长有可能攻击那些努力进入行业的企业。使用捆绑销售战略进入行业，需要企业克服较高的进入壁垒，新进入者自然有采取分拆式销售战略的倾向（见第15章），上述其他因素的作用也为它们的成功开了个好头。
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当行业应对强大、有能力的买方时，分拆式经营的倾向会不断加强。这些买方有充分的技术实力快速发展自行装配捆绑销售组合产品的能力，有充分的议价筹码使得供应商松绑，降低专业竞争对手的比例所需要的资源也比较丰富。例如，领先的汽车生产商只在发展的初期阶段才购买整套系统，包括制动和喷油系统。后来，随着技术的发展，这些企业分开购买系统中所需要的零件，为不同的产品配备不同的供应商。这一过程能为实施分拆销售的企业进入行业创造条件。
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在行业竞争激烈（比如经济不景气）的时候，也会触发或者加速分拆战略的发展。竞争对手破釜沉舟，使用分拆销售战略，将增加收入，启动一次不可逆的过程。这种模式在商业保险行业中很有效，致命的经济衰退使得企业迫切想增加销售额。
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行业追随者或者新进入者往往是首先“松绑”的企业。企业追随者采用分拆式经营，因为要与采用捆绑销售的竞争对手抗衡，渴望减少自己的竞争劣势。为了降低移动壁垒，它们希望最好能够改变竞争规则。新进入者分析确认了采用捆绑销售无利可图的潜在或者新兴的细分领域或者条件，在这些领域或者条件下，捆绑销售战略的实施使得其他竞争对手产生了报复的混合动机，或者使买方的需求发生了变化，因此，新进入者往往倾向于分拆捆绑销售的产品组合。最新采用分拆式销售的企业往往是从捆绑式企业分化出来的，它们意识到了当前的状况无法满足买方的需求。
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虽然人们倾向于松绑销售，但当捆绑销售带来的竞争优势很显著，而且这类竞争优势不可能通过其他方式获得时，捆绑战略就能持久。捆绑销售的表现或者成本利益能延续，就算买方不再需要对安装产品组合有所保证或者协助。如果行业领导者控制了捆绑产品组合中的某一部分，且买方被迫需要购买整套产品才能实现对这种专有产品的控制，捆绑销售战略也能持久。此外，领导者有时候通过保护组合产品之间的专有接口，进而保护捆绑销售战略。只要加大产品之间衔接的难度，领导企业就能延迟专业竞争对手进入行业。IBM公司的这种做法就备受指责。
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从捆绑销售转变到分拆销售的趋势日益普遍，当然也就存在从分拆销售转变为捆绑销售的可能性，意识到这一点很重要。如果生产工艺发生了改变，技术改变有可能导致产品或者接口捆绑更有必要。捆绑销售产品组合的规模经济有可能也会随着时间的推移增大。限制经济合理性的捆绑销售的法规壁垒也会放松。分拆销售战略也会在具有捆绑销售经济动因的行业里逐渐发展。如果很多专业生产商一开始进入了行业，大多数企业不能或者不想生产捆绑销售组合中的所有产品，买方则有可能不得不承担起自行装配的重任。企业在捆绑销售中的战略创新可能会改变行业结构。
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金融服务和卫生保健行业发生的情况就是捆绑销售战略取代分拆销售战略的实例。如美林证券的现金管理账户（CMA）综合了证券经纪、支票账户、信用卡和其他金融服务，这就是一种多项独立服务的捆绑组合。监管的放松和信息技术的发展使得这种捆绑式产品有可能产生。同理，保健组织也在组合本身独立的服务。在保健行业里，护理服务和专业的急诊室或者实行小型外科手术的企业就代表了将医院提供的一系列服务分拆的实例。这个例子表明捆绑销售的竞争优势必须建立在深刻了解每个细分领域的基础上。
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捆绑的战略意义
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捆绑分析对实施捆绑战略和分拆战略的企业都有重要的战略意义。企业往往纠结于捆绑战略和分拆战略之间的选择，一定要不断分析比较才行。
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捆绑战略的优势大于风险时一定要捆绑。当上述捆绑战略的优势超过了风险时，捆绑就成为企业创造竞争优势的重要来源。如果单个产品生产商不了解买方将采购产品纳入整个系统中使用的愿望，实施捆绑战略的企业就有可能转变整个行业的竞争态势，使其朝着有利于自己的方向发展。深刻分析买方价值链以及各个细分领域的差异是确定捆绑战略或者分拆战略的前提。
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避免无意识的捆绑。很多企业下意识地采用了捆绑战略，但它们对此缺乏认识。无意识的捆绑战略非常危险，因为企业可能会受到集中战略的攻击而毫无防备。捆绑战略有可能起源于企业针对捆绑优势和风险分析的无意识的决定，而非在无法区别企业提供的潜在可分产品和服务时的结果。
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条件发生变化时，要随时做好分拆的准备。随着时间的推移会发生分拆产品组合的倾向，如果捆绑战略的优势和风险之间的平衡发生变化，实施捆绑的企业就要不断意识到分拆的必要性。企业必须区分实行捆绑是出于实在的经济理由还是因为买方暂时还没有足够的技术实力。因为固守捆绑战略，很多企业白白牺牲了自己的市场份额。
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捆绑销售的经营者代表了行业重组的机会。捆绑销售战略可能会为实施分拆战略的企业留下可乘之机，尤其是当企业在无意识的情况下实施捆绑销售，或者行业正在发生结构性变革时。在企业实施捆绑战略已经成为传统的行业里，新企业进入将面临诸多机会。
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交叉补贴
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当企业供应的产品从严格意义上讲是互补产品，即与基础产品一起使用或者同时采购时，定价就应该考虑两者的关联。通过有意识地以优惠价甚至亏本价格出售一种产品（可称之为基础产品），以促销更赢利的产品（我称之为赢利产品），就发生了交叉补贴。
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这一概念在零售行业常被称为亏本领先。有些产品定价较低，以吸引那些最希望买到优惠产品的顾客，随后购买店里其他更赢利的产品。亏损领先定价是确立商店低价位的有效手段。
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在剃刀和刀片战略中，这一定价原则同样适用。剃刀以接近成本价出售，从而鼓励顾客未来更频繁地来购买利润更高的刀片。在业余相机、飞机发动机和电梯行业，也普遍采用这一战略。互补产品包括易耗产品（胶卷）、耐用品（电子游戏软盘）、替换零件（飞机引擎零件）或者服务（电梯服务和维修）。
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交叉补贴的另一种方式是升级战略。这种战略涉及的产品一开始出售的价格较低，希望顾客之后在升级的时候购买其他的赢利产品。在轻型飞机、复印机和计算机行业中，有时候会采用这种战略。
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有利于交叉补贴的条件
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进行交叉补贴的原因和动机很明确，即通过折价出售基础产品，引发更赢利产品的大量销售，从而提高整体利润。这种战略主要依赖下列条件。
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基础产品具有充分的价格敏感度。对基础产品的需要必须对价格足够敏感，折价会引发销售量的增加（或者提高人气），从而通过引导顾客购买赢利产品，提高整体利润。如果基础产品的需求对价格并不敏感，企业最好在基础产品和赢利产品上都按照正常的方式获取利润。
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赢利产品的价格敏感度非常低。若赢利产品的需求对价格不敏感，提价将不会大幅降低销售量。这一点必须要得到保证，否则出售赢利产品所得的利润将不足以抵扣基础产品折价出售的损失。需求对价格不敏感取决于为买方创造产品的价值以及相应的替代威胁。
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赢利产品和基础产品的关联比较紧密。赢利产品的销售利润必须和基础产品的销售利润以某种形式关联。买方在购买低价产品的时候不会像摘樱桃一样，一个一个摘。产品之间的联系未必就有约束力，但其联系应该比较紧密，足以让买方和其他买方的联系不断加强，很多客户愿意从两家购买足够的产品，从而保证折价出售基础产品是值得的。
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基础产品和赢利产品之间产生关联的起源因行业而有所不同。在零售业中，出于采购成本的考虑，顾客来到店里就很有可能顺便购买赢利产品。在升级购买中，品牌的忠诚度和转换成本等要素可能会促使购买剃刀的买方继续从某家商店购买刀片。此外，买方认定的或者产品之间实际存在的关联（比如胶卷和备件）可以将产品联合起来，买方认定产品制造商是供应零件、维修和保养服务的最佳供应商（比如电梯）也可以达到同样的目的。基础产品和赢利产品之间的关联还取决于赢利产品被替代的可能性。如果备件可以翻修，则设备销售和零件销售之间的关系就会大大不同。
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