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竞争优势 [:1704346511]
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13 行业情景和不确定情况下的竞争战略
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企业在面对未知的未来时，要如何选择竞争战略？油田供应商为钻井行业的不景气还要持续多久而苦恼，有可能是1年，也有可能是10年。行业结构不是静态的，很多行业内的企业对行业结构将来如何变化毫不知情。未知的原因很多，有可能源于行业内部，也有可能与整个行业所处的环境有关。绝大多数观察者都认为未知因素在过去几十年里剧增，主要原因是原材料价格的波动，金融和货币市场的动荡，放松管制，电子产品的革命，以及国际竞争的加剧。
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每个企业都要面对某种程度的不确定因素。在制定竞争战略的时候，未必能妥善地处理不确定因素。历史将会重演，或者管理者对行业最有可能发生的情况有了模糊的预测，战略就是以这样的假设为基础的。对未来行业结构或明或暗的预测往往都有偏差，固守传统思想会使未来所有的不确定因素都占有相同的分量。经理往往无法考虑或者低估那些不太可能发生但一旦发生就会对行业结构或者企业的竞争优势产生巨大影响的激进的突发变革。
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有些企业在战略规划的过程中制订了应急计划，努力根据多种不确定因素来衡量战略。应急计划很少付诸实施，而且通常只是针对一两种关键的不确定因素来检验战略，如通货膨胀率或者石油价格。应急计划很少包括针对可能出现的行业结构的分析，经理们也很少考虑其影响。在面对巨大的不确定因素时，企业往往选择那些比较灵活的战略，但这样做耗费资源，成本不低，甚至有可能降低企业的竞争地位。
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行业情景是规划的工具
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人们逐渐意识到在规划的过程中要考虑不确定因素，有些企业开始使用行业情景作为全面理解行业不确定性的战略工具。行业情景是企业对行业未来可能的发展状况的内在、一致的看法。通过构建不同的行业情景，企业能够系统地探索战略选择不确定性可能引发的结果。1973年石油危机的爆发，使得不确定因素的作用凸显出来，从此行业情景的应用变得日益重要。
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战略规划过程中历来使用的行业情景都强调了宏观经济和宏观政治因素，我将这种情景称为宏观情景。构建情景强调了创建特定的国家和国际经济、政治环境的意义，包括经济增长率、通货膨胀率、贸易保护主义、管制、石油价格和利率等。宏观情景使我们可知石油、自然资源和航天航空公司是利用情景进行规划的引领者，其中荷兰皇家壳牌公司是公认的先驱。全球宏观经济和政治事件对国际石油或者国家资源公司的成功有着深远的影响。此外，还可以在多元化企业中制定公司情景，所以，在业务单元中要留意那些对诸多业务单元都有影响的变量。
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宏观情景彼此之间互相关联，但在针对特定的行业制定战略的过程中有过于泛化的倾向。人们针对宏观情景对每个具体行业的影响的理解往往不够深刻。构建宏观情景要求对一系列主观因素进行广泛的分析。除了几个基础性行业外，宏观经济和政治环境很少对各种行业有重大影响。宏观情景中诸如技术变化和竞争行为的不确定因素已经成了驱动特定行业结构变化的主导因素。结果，很多运营经理开始怀疑宏观情景的作用，因此还没有将宏观情景普及，使其成为战略规划必不可少的一部分。
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行业情景
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行业情景是考虑行业不确定因素，进而做出战略选择的有力工具。有了行业情景，企业在面对未来的不可预知时，不至于做出危险的片面的猜想。行业情景能鼓励经理对未来做出明确的预测，并突破传统思想的禁锢，做到理性思考。企业还可以在获悉各种信息的前提下，妥善考虑竞争不确定因素，从而做出正确的选择。
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在竞争战略中，分析情景最恰当的层面是行业。我将这个层面的情景称为行业情景。行业情景使企业能从特定行业的角度分析不确定因素的战略含义。通过集中分析行业、宏观经济、政治、技术和其他不确定因素，可以理解这些因素对竞争的影响。行业情景还明确地规定了竞争者行为，这是战略选择过程中不确定因素的关键起因。
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本章描述了构建行业情景并应用行业情景指导竞争战略选择的方法。开篇确定了行业面临的不确定局面的来源，以及如何从中构建最有意义的行业情景。接着，本章分析了行业情景，确定了那些对行业结构和竞争优势产生最大影响的行业情景。然后，本章阐明了按照面临的不确定情况选择最佳战略的方式。最后，针对行业情景如何纳入企业先行的战略规划过程进行了总结。
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构建行业情景
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行业情景是企业针对行业未来结构的内在而一致的看法。它是建立在针对有可能影响行业结构的重要未知因素的可行假设基础上的，构建行业情景对创建和保持竞争优势有着重要的影响。行业情景并不是行业发展的预告，而是未来可能出现的结构。企业要慎重选择反映未来可能出现行业结构的一系列行业情景，分析其对竞争优势的重要影响。整套行业情景包含多个情景，往往在确定竞争优势的过程中得到应用。行业情景中涉及的时间应该与企业做出的重要投资决策的时间一致。
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行业的未来总有很多不确定因素。那些影响行业结构的不确定因素非常重要，包括技术飞跃、新的竞争对手进入以及利率的波动。包括宏观经济条件和政府政策在内的外部因素也会通过行业结构来影响竞争。结构变化要求企业调整战略，为竞争对手改变自己的相对地位提供重要的机会。
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第1章描述的五大竞争力构成行业情景的理论基础。影响这五大竞争力的不确定因素对竞争地位有重要的影响，因此在构建行业情景的时候必须予以考虑。构建行业情景一般从分析当前的行业结构和确定所有可能影响行业结构的因素开始。这些不确定因素可以转变为各种不同的行业结构。具体的过程如图13–1所示。
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图13–1显示的过程过分简化，具有误导意义。构建行业情景需要几个步骤，其中需要做出多次的正确判断。很难完全确定哪些不确定因素对战略最重要，建立了初步的行业情景后，才能理顺其中的关系，形成如图13–1所示的反馈环路。
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图13–1 构建行业情景的过程
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在确定了形成竞争优势所需要的行业结构和要求后，才能在每种行业情景中引入竞争行为。虽然竞争行为能影响结构，但它本身就是一种不确定因素的来源。如果没能理解竞争对手所处的结构环境，在行业情景中预测竞争对手行为几乎不可能。在某种行业情景中，竞争对手可能出现的行为会修正行业结构，有关竞争对手行为的不确定因素可能产生额外的行业情景。
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我将采用美国链锯行业拓展的例子来描述构建行业情景的方式。有必要对美国链锯行业的背景信息有所了解，这样才能更好地分析行业情景。链锯行业在20世纪70年代以前一直保持了比较稳定和赢利的结构。在20世纪70年代初，有迹象表明行业正处在重大结构变化的边缘。人们相信出售给各个家庭和其他随机使用者的小型链锯可能进入一个爆炸性增长的阶段。如果这种情况发生的话，有可能触发重大的行业结构变化，而行业结构变化将朝着不同方向进行。
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20世纪70年代初，绝大多数链锯出售给专业的使用者，包括伐木工、农场主和其他以链锯为基本营生的人。专业人士使用频率较高，因此看重工具的耐用度、舒适度和可靠性。链锯主要通过链锯经销商出售，这些经销商还提供服务和备件。经销商往往只经销少数几家制造商的产品。绝大多数链锯是大型的、强大的汽油锯，制造商用自制或者买来的零件进行装配。链条、拉杆和链轮齿这类零件的供应方是大批量的生产者，它们具有规模效益，也有一定的议价能力。电锯是汽油锯的潜在替代品，但不足以满足绝大多数专业人士的需要。
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20世纪70年代初的绝大多数竞争对手包括国康力（国康力是德事隆集团的分公司）、迈科络和斯蒂尔；紧跟其后的是罗珀、雷明顿和比尔德–普兰。行业竞争程度适中，主要围绕质量、功能、经销网络和品牌名声。国康力公司的市场份额最大，迈科络其次。两家企业都实施差异化战略。斯蒂尔公司采用集中战略，主要的竞争区域在于优质细分领域，按照质量、耐用性和服务实施差异化。
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截至1973年，一些不确定因素初现端倪。能源危机、自助运动和其他原因刺激了随机使用者对链锯的需求。普通用户远没有专业用户那么老练，它们使用强度较低、使用要求不太高。一般用户未必会从服务型经销商处购买链锯。链锯的销售渠道得到了拓展，包含五金连锁店、样品陈列室和百货商场等，这能鼓励新进入者进入市场。百得公司收购了迈科络，艾默生电气公司收购了比尔德–普兰。这些收购行为为那些先前受财力限制的竞争对手注入了新的资源和潜力。本章下文我将为链锯行业构建多种行业情景，同时描述行业情景构建的基本原则。
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