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随机用户使用链锯只是一时兴起
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图13–7 链锯中间行业情景分析
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确定每种情景的概率将伴有偏见和因循守旧的问题。应以不偏不倚的方式来评价情景，按照每个情景变量内在的因果关系进行分析，这一点非常重要。经理们对行业情景发生概率的估计不够明朗，应该予以明确，如果他们的想法与行业分析的结果相悖，也要加以重视。
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行业情景的特征总结
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可以根据诸多特征对行业情景进行区分。每个情景实际上都要求对行业结构、竞争对手行为以及在有关未来特定假设条件下的竞争优势来源进行全面的分析。要牢记分析行业和竞争优势所需要的一系列技术，但情景分析工具只是确定行业结构不确定因素和分析行业结构的框架，本身并不是目的。理解不确定因素影响未来行业结构的过程与实际构建的行业情景同样重要。
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行业情景的成功分析依赖于精确的判断和正确的妥协。构建情景是对不确定因素进行抽象、确定战略的过程。针对未来的行业结构选择并分析一些情景，要求选择最重要的案例并加以简化。这个过程几乎都带有重复性，随着分析的深入，企业能更好地理解关键的不确定因素和行业结构之间的关系。
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最后，要记住行业情景的主要目的是确保企业对未来的看法从根本上是一致的。情景旨在构建对未来行业结构的看法，明确不同情景变量之间的关系，明白针对不同的行业特征所做的假设要具有内在的一致性。情景的构建帮助我们将多种不确定因素联系起来，对未来形成多种根本一致的看法。因此，情景强调了行业趋势和竞争对手行为互相作用的方式，它们有彼此推动的成效。行业情景旨在减少人们片面地针对行业中某个因素的不确定行为，因为这样做无疑会让企业本不能确定的多种因素更加复杂化。
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行业情景和竞争战略
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在构建并分析了一系列行业情景后，接下来的任务是利用行业情景来制定竞争战略。情景本身并不是目的。很多公司在依据行业情景制定战略的时候犹豫不决，它们往往把工作重心放在了构建情景而不是确定情景的意义上。之前的文献也很少有针对应用情景来制定战略的指导性研究。
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如果企业对即将发生的情景有很好的预期，在不同的情景中，优化战略往往不同。每个情景都涉及不同的行业结构、关键竞争对手的行为以及竞争优势的行为等。图13–8表明了链锯行业中，顶级公司在每一种行业情景中实施的战略各异。
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哪种情景会发生，企业并不知情，因此企业必须要在选择自身的战略时，依据自己的资源和最初的竞争地位来选择应对不确定因素的最佳办法。针对不确定因素最常见的办法是选择强大的战略，即无论发生什么情景都可靠的战略，但这并不是唯一的做法。企业可能只为某一种情景做好准备，尽管这种情景有可能永远不会发生。相反，拥有巨大资源的企业有时可能实施同时应对所有情景的多种战略，然后等待态势的发展，集中力量针对已经发生的情景实施对策。比如，假如企业对渠道的组合有疑惑，强大的链锯企业可能在所有可能的渠道中稳固自己的地位。
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图13–8 不同链锯情景中的竞争战略
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只按照某一种情景建立战略风险很大，而按照所有情景的要求设计战略、追求成功往往过于奢侈。此外，不同情景对应的战略可能彼此矛盾。例如，为链锯产品开发非经销商渠道就很有可能产生疏远经销商的风险。很难同时平衡经销商和非经销商的利益和要求。在这些情况下，根据多种情景定位往往会让企业处于进退两难的局面，不但得不到竞争优势，还会模糊品牌形象，甚至采用次优的组织结构（见第1章）。不同情景要求的战略彼此不一致，这常会给企业提出战略难题。在链锯行业中，同时为三个情景做好准备，就有可能形成次优的情况，因此链锯生产商在选择战略前将经历困难的抉择。为企业揭示决策过程中的各种战略因素是构建情景的一大功能。
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与情景对应的战略方法
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企业若面对具有不同战略影响力的情景，在战略选择中有5种基本方法应对不确定因素。这5种方法常常可以单个或者结合使用。
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1. 选择最有可能出现的情景。企业按照最有可能发生的某个情景（或者多项情景）来设计战略，并承受这个（这些）情景不会发生的风险。在链锯行业中，企业必须选择最有可能出现的三种情景，并采取对策。
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在实践中，看好并选择最有可能出现的情景是企业在面临不确定因素时最常采用的战略方法，人们对此心照不宣。经理往往在未来不可言传的假设基础上制定战略。没有了明示，企业将盲目地构建情景，因而可能无法通过内部一致性测试，而这对于在不确定因素基础上构建良好规划非常重要。
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为最有可能发生的情景有意识地设计战略是否可行取决于下列因素：最有可能发生的情景的具体概率，若其他情景取而代之所带来的负面影响，企业的资源和最初的地位与它针对最有可能发生情景采取的战略之间是否符合等情况。当按照最有可能发生的情景设计战略而产生了相应的风险时，企业实施的战略将不再适用于实际情况，但中途改变这种战略则非常困难。
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2. 选择最佳的情景。根据这种方法，企业按照自己的资源和最初资源，以最能保持自身可持续性竞争优势的情景设计战略。这种方法凭借能为企业带来最佳收益的行业结构来修正战略，挖掘企业增长和发展的潜力。当然，这种方法的风险是若最佳情景没有如期发生，企业实施的战略就不能有的放矢。
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3. 多手准备。企业选择在所有情景中均能带来满意结果的战略，或者至少选择在那些概率较高的情景中能生效的战略。这是一种制定强大战略的方法，这种方法与博弈理论中的极小化极大战略类似。极小化极大战略让博弈者将自己承受的最大损失最小化。在链锯行业中，多手准备可能需要开发适用范围很广的产品型号和系列，在企业为经销商供应商品的同时，与非经销商就略有差异的产品按照不同的品牌出售达成协议。
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通常情况下多手准备会使企业采取对每一个情景而言都不是最优的策略。多手准备减少了情景选择的风险，使企业在战略地位上所做的牺牲更值得。此外，多手准备还有可能让企业比选择某种情景实施战略付出更高的成本，因为这种方法要求企业为多种不同的竞争情况做好准备。
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4. 保持灵活。还有一种应对不确定情景的方法，即在某情景变得明朗化前，实施比较灵活的战略。这是制定强大战略的另一种方法，表明企业一定要提前界定好“强大”的概念。企业不会过早投入资源的使用。一旦不确定因素比较明了，在考虑企业资源和技能的前提下，企业会选择一个适用于正在发生的情景的战略，这样就能集中资源应对这个情景。在链锯行业中，维持企业在专业用户市场中的地位，并从其他企业那里采购随机用户需要的链锯，就能实现灵活应用战略。