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情景的相对概率。方法的选择取决于情景的相对概率。多手准备旨在减少企业在所有情景中的风险程度，而影响则是试图改变理想的情景发生的概率，从而降低风险。认定最有可能发生的情景比多手准备风险更高，而选择最佳的情景则是所有办法中风险最高的一种。
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不确定因素消失时，改变战略成本。企业确定了产品范围、渠道、广告政策、设施等，决定执行某种战略。企业实施这种战略的程度决定了应承受的风险。企业执行某种战略的程度则取决于要求投资的不可逆性，这种不可逆性因各种行业和战略而异。保持战略灵活性旨在降低改变战略的成本。
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竞争对手的预期选择。企业选择如何应对不确定因素的方法，必须要反映其竞争对手已经或者即将做出的选择。竞争对手的选择可能会使企业无法执行某种战略，或者有更充分的条件执行其他战略。多手准备或者保持灵活的战略往往能提升企业做出某个正确选择的成效。
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应对不确定因素的最好办法是有意识地选择实施某一种或者某几种方法，而不是按照惯性或者不够明朗的情景做出选择。权衡选择上述某种战略方法涉及的因素往往要求所有反映行业结构不同方面彼此赖以生存的情景具有一种逻辑关系。应对不确定因素最有挑战性的一点是，找到一种创新方法使保持灵活战略、多手准备的成本最小化或者使正确选择的优势最大化。理解价值链中每种活动能够增进不同情景中企业的竞争优势。
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情景变量和市场情报
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究竟哪些情景会发生，取决于情景变量。情景变量因此成了行业结构变化轨迹的关键指标，行业结构变化有可能迅速明朗，不确定因素也有可能会持续很久。情景变量及其因果要素应该成为搜集市场情报的焦点。影响情景变量的变化是行业结构变化的警示信号。保持灵活战略的企业会密切关注情景变量的状态来决定何时采取行动。
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有关情景变量未来状态的早期信息具有巨大的战略价值。企业预测特定情景发生的概率越有自信、时间越早，就能越快执行战略，获得相应竞争地位带来的利益。信息搜集的投入和措施应该专注于情景变量，而不是盲目地追踪伴随着行业演变的其他诸多变化。
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有关情景变量的正确信息在构建行业情景的过程中非常重要。由于情景变量是结构变化的关键，理解这些变量可以提升企业调查多种情景的效率，将那些看似是情景变量的要素转变为结构的预定因素。比如，在链锯行业中，有关家庭形成的有效数据、拥有壁炉的住宅数量和其他因果变量可能会减少有关随机用户需要的假设数量和范围。
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情景和规划过程
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每一个计划在某种程度上都建立在行业情景基础上，哪怕这个过程很模糊。使用明确的行业情景将给规划带来不确定因素，在透彻而深入理解不确定因素对竞争影响的基础上制定开放的、基本的战略。如果人们认定这些情景没有什么新鲜的地方，或者情景本身非常直白，那么他们对使用情景的抵制将大大减少。行业情景是促使管理团队系统地思考未来，并以无害的方式修正不切实际的假设条件的有用手段，因为在这些情况下，情景并不等于对未来的预期。
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业务单元经理能在获得企业其他人员以及企业外部人员的指导和见解后，构建最合适的行业情景。那些实际设定竞争战略的人必须理解行业情景不确定因素的任务，确保选定的行业情景与业务单元相关。一旦确定了基本的行业性质、竞争对手，完成了价值链分析，就应该在规划的过程中合理构建行业情景。不了解情况，就无法构建有效的行业情景；如果企业缺乏基本的规划技巧，行业情景的构建也就不应该纳入企业的规划过程中。利用情景的最佳方式是引导战略的选择，而不是验证某种战略是否有效。
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各业务单元并不需要每年都做一次行业情景的构建或者修改。只有行业出现不确定因素时，才需要构建行业情景，但是不定期构建行业情景就有可能让管理者忽略行业中的关键不确定因素。行业情景要求人们采取有创意的方式来寻找可能出现的结构变化。行业情景构建的频率必须依赖高层管理人员对业务单元经理的客观性和远见的信任程度。
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使用行业情景面对的一大重要组织问题是理解发现不确定因素和管理层实际付诸努力去应对这些不确定因素之间的关系。行业情景强调行业中出现的不确定因素，而机构上下对待已经选定的战略不遗余力地执行，就能更加成功地执行战略，其成效也越发明显。这表明应该由业务单元的管理团队来构建行业情景，但组织上下传达的只是选定的战略而不是行业情景。组织能够应对的不确定因素和模糊的情况也只有这么多了。
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构建行业情景时公司的作用
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公司规划小组或者其他公司层面的管理人员在行业情景中占有重要地位，但行业情景应该在业务单元层面上构建。
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宏观情景作为参考。公司团队可以为业务单元提供宏观情景，作为构建行业情景分析的一部分。宏观情景可以拓展业务单元经理的传统思维模式，如果只从业务单元的角度思考，很难构建行业情景。
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技术预测。公司规划团队可以管理或者支持核心技术领域或者对许多行业有重大影响的技术预测，这一点我在第5章中已经提及。这类研究能帮助业务单元经理拓展有关其对行业的技术影响，这就是不确定因素的关键来源。
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培训和挑战。企业规划团队在有关行业情景的应用方面提供培训和指导服务。构建情景是一项复杂的任务，有了经验，且能和公司分享经验，业务单元经理就能更加妥善地完成行业情景的构建。
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除了培训外，在理顺行业变量、决定最重要的行业变量、明白客观的概率、思考以最低的成本多手准备或者保持灵活的战略以及采取措施影响情景发生时，从旁观者的角度能够获得更加有效的见解。
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公司风险分析。在分析每个业务单元的行业情景后，高层经理就能够确定对多元化企业有着广泛影响的情景变量。我们有能力对某个特定的情景变量对企业总体的影响进行评价。当某个情景变量对企业的作用较大时，有些业务单元战略就应该修正。同时，如果一个行业情景能影响诸多行业情景，为此做出大量的投资也值得。这种风险分析的方法是建立在业务单元对不确定因素全面评价的基础上的。许多企业对待公司风险从上而下的分析方法是建立在局外人对每个业务单元的风险的总合和简化的风险基础之上的。
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行业情景和创意
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绝大多数战略规划是建立在对未来的单点估计基础上的，通常还包括管理层的最佳猜测。很少有企业有能力提前洞悉竞争环境的基本变化，并以有创意的方式来应对。行业情景是审视竞争中不确定因素的系统工具，可以由此明确决定关键不确定因素的情景变量。情景旨在拓展对待未来的思路，扩大企业决策选择的范围。情景是提升企业远见的一致性的有效手段。除了明确行业情景外，企业可以通过战略的选择（施加影响、多手准备、保持灵活）或者在有效管理风险的前提下进行选择等方式来减少不确定因素带来的影响。行业情景还可以表明对未来做出错误估计的结果，以及在预测的过程中获得的关键影响。因此行业情景是提升战略规划创意能力的基本工具。它们不能保障创意能力，但却能大大提升企业决策和战略制定的创意。
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行业情景工具本身并不足以制定战略。但是，情景为企业在不确定的条件下制定战略提供了分析框架。情景工具与多种理解行业结构的重要理论工具、竞争对手的行为和竞争战略结合时，就成了战略家重要的武器。
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