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提高退出或者丧失份额的代价。所有提升企业保持自身市场份额的经济需要（提升收缩壁垒）的事件，都是企业认真开展报复的手段。
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● 先于需求构建生产能力。
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● 针对固定数量的投入要素签订长期的供应合约。
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● 提高垂直一体化。
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● 投资专业设施。
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● 提高退出固定成本的公开合约关系。
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● 企业利用内部业务单元之间的联系表明其在行业中必胜的信心。
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市场份额丧失额度的增加或者退出壁垒的提升无疑会给企业带来风险，公司不得不为之付出昂贵的代价。然而，这和其他绝大多数有效的防御战略一样能通过提升竞争地位的可持续性来提高丧失市场份额的成本或者风险。
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积累报复的资源。如果企业已经具备了开展有效报复所需的资源，那么给挑战者造成的报复威胁就会大大提升。展现报复能力的途径有以下几个。
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● 保持充裕的现金储备或者流动性（作战储备）。
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● 准备新型号或者新产品的生产，并对外透露这些新产品的上市计划。
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鼓励友好互利型竞争对手。友好互利型竞争对手能够增加许多行业发生报复行为的威胁，能够第一时间抵御挑战者（第6章）。竞争对手的存在，还能合理地引导挑战者对对手发起进攻。
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树立榜样。通过对待并非具有真正威胁性的对手以及具有威胁性的挑战者，企业能给其他企业树立积极对抗的印象。对待不具威胁性挑战者的决策，其实能体现企业对抗真正挑战者到底的架势，这就是防御战略的价值所在。积极回应某个挑战者能给所有挑战者发出明确的信号。
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建立防御性联盟。与其他企业建立联盟，影响上述诸多因素，能大大增加企业对挑战者开展报复的威胁。例如，与其他企业的联盟能为企业确立尚不具备的封锁地位，使其获得报复资源。
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企业对其挑战者开展报复威胁手段的增加也提高了企业承担的风险水平。当然，这也表明这些策略对竞争对手而言有格外重要的意义。因此，企业如果打算通过这种方式来保持自己可持续性的竞争地位，就必须做好准备进行投资。
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受到攻击时开展的报复
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我在上文描述了企业通过让挑战者更多地感受到可能受到企业的报复威胁，进而预防其进攻。进攻开始之后发生的情况对挑战者来说尤为重要。期间，挑战者急需企业遭受进攻后的消息，对一开始的进攻措施能否奏效格外敏感。挑战者往往把最初的成败看得过于重要，以此作为未来长期规划的基础。因此，就算防御者对之实施的报复持续不久，也能影响挑战者对未来的期望。一般而言，快速积极的报复是限制进攻的必要手段。
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一旦开始了进攻，很多传统的策略都可能实施，因为企业知道了挑战者的身份，对其采取的策略有所了解。
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瓦解测试市场或先导市场。有很多举措可以瓦解市场进入行为，混淆挑战者对早期进入结果的分析和判断。宝洁公司是竞争对手测试市场里一位强悍的对手。其强硬的行动可能会加剧挑战者对其地位不确定性的感知，或者使其对未来丧失信心。典型的瓦解性举措包括以下几点。
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● 高开支、不定期的广告活动，优惠券或者样品试用服务。
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● 低成本服务、质保或者以旧换新服务。
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赶超战术。如果企业能在挑战者发起进攻的时候推出新产品或者新工艺，就会大大打击挑战者的积极性。尤其当这类举动迫使挑战者在花费了大量资源为了保持自身的竞争地位急需投资的时候，更是如此。
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诉讼。诉讼能提升挑战者进一步投资的风险或成本，进而拖延挑战者进入的过程。报复时采取的诉讼方式如下。
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● 增加了挑战者产品或者工艺未来不确定性的专利诉讼。
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● 针对挑战者的进攻策略提起的反托拉斯诉讼。
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