1704351643
● 针对挑战者的进攻策略提起的反托拉斯诉讼。
1704351644
1704351645
● 质疑挑战者产品有关性能保证的诉讼。
1704351646
1704351647
降低进攻的诱因
1704351648
1704351649
第三种防御战略是降低挑战者的进攻诱因，而不是提升挑战者进攻的成本。从广义来看，利润是促使挑战者开展进攻的主要诱因。挑战者认定进攻能得到的利润主要取决于企业自身的利润目标以及潜在挑战者对未来市场条件的预期。
1704351650
1704351651
减少利润目标。企业获得的利润是显示企业竞争地位吸引力的明显标志。防御战略的本质是确定可维持的价格和利润水平。很多企业因为过于贪婪而招致对手的进攻，企业可以有意选择放弃当前的利润来减少进攻的诱因，这就意味着降低价格、提升折扣等。
1704351652
1704351653
结构化进入或移动壁垒、报复的威胁与企业的赢利能力之间存在某种平衡。如果企业的赢利能力很高，挑战者会试图穿越较高的壁垒或者奋起反抗企业在其进攻后发起的报复措施。比如在具有较高赢利记录的行业里，包括油田服务和制药行业中，就吸引了很多企业大肆投资试图进入行业，哪怕需要克服较高的进入壁垒，对抗诸多强大的竞争对手也在所不惜。比如美国天合公司进入油田服务行业，而宝洁公司进入了制药领域。很多受到这些行业高利润吸引的新企业没能仔细考虑进入成本，常常低估所需要的投资。同理，在具有周期性的行业里，暂时的高利润往往被误认为长期的赢利机会。过于贪婪往往使企业在遭受挑战者进攻、地位受到威胁时，采用隐秘或者明确的收割战略。
1704351654
1704351655
管理竞争对手的看法。挑战者有关未来行业前景的假设可能促使其对企业开展进攻。如果挑战者相信行业正经历爆炸性增长，不管壁垒有多高，它们都会对企业发起进攻。正确管理竞争对手的看法在第6章已经阐述。虽然企业不能促使潜在的竞争者放弃有关行业的真正看法，但防御战略可以更切实际地得出针对潜在竞争者的假设。可以采取的措施包括以下几点。
1704351656
1704351657
● 公开真实的内部增长预测。
1704351658
1704351659
● 在公共论坛上讨论真实的行业看法。
1704351660
1704351661
● 资助质疑竞争对手不真实假设的独立研究。
1704351662
1704351663
一般而言，防御战略会影响竞争对手对报复行为、壁垒行为等情况的看法。影响竞争者有关未来行业条件的看法是这项任务的重要组成部分。
1704351664
1704351665
评价防御战略
1704351666
1704351667
上述防御战略因不同企业的特征而有所不同，是否适用于企业也要视具体情况而定，企业必须按照自身面临的潜在威胁来决定哪些战略最有效。可以采用以下几种重要的测验来评价防御战略的作用。
1704351668
1704351669
对买方的价值。企业应该选择对买方最有价值的防御战略（第4章）。很多防御战略涉及投资，包括广告开支、品牌对抗和某些产品种类的降价行为等。针对买方的战略，一定要让买方明白其价值，才能具有防御性作用。假如广告开支的增大没能提升买方意识或者顾客忠诚度，这些措施就不具有防御性价值，因为挑战者没有必要增加自己的广告开支。假如买方对赊账很敏感，则提供更多的赊账能迫使挑战者提供同等水平的赊账条件，否则就会面临竞争劣势。
1704351670
1704351671
提升了差异化战略同时能增强企业竞争力持久性的防御战略在一定程度上保证了投入对应的回报。买方对防御战略的反应，不一定要完全抵偿成本，只要让那些无法赶超企业防御战略的挑战者处于竞争劣势即可。广告开支的增加对应的防御性价值不应该只用增加的销售额来衡量；要明确这些投资是否值得，还要看该项措施能否促使挑战者投入更多的广告消费来进攻企业的竞争地位。
1704351672
1704351673
成本不对称。企业应该选择防御战略来使潜在的挑战者处于最大程度的相对成本劣势上。防御战略的有效性取决于企业采取防御战略的成本和挑战者需要承担成本之间的权衡。例如，某大型企业增加全国网络电视广告，通常会使市场份额较小的竞争对手需要增加更大比例的广告投入，才能赶超大型企业巨大的影响力，因为全国网络电视广告受制于全国市场份额驱动的规模经济的影响。引进新产品的生产也能使挑战者承担的成本大大超过企业的成本，因为新产品的开发成本基本上是固定的，而挑战者必须在占较小份额的最初销售的产品上分摊这些成本。相反，降价措施也能使企业承担比挑战者更多的成本。有句老话说得好，傻瓜都能降价。企业如果采用削价的方式来自保，往往要比挑战者付出更大的代价。
1704351674
1704351675
成本不对称源于企业和挑战者在诸如规模、学习、地点或者关联等成本驱动要素方面的相对地位。企业应该选择能更多地提升自身而不是挑战者成本地位的防御战略，往往这些措施是企业在差异化战略中具有成本优势的原因（第4章）。在某些行业里，加大广告力度会使竞争对手处于极大的竞争劣势中，而在其他行业，则可以增加销售队伍的规模。第3章描述的分析成本行为是我们确定成本不对称的起点。
1704351676
1704351677
防御战略的成本不对称受到战略具体针对性的影响，究竟是普通意义的防御，还是针对特定的攻击渠道或者具有威胁性的挑战者，会有很大的不同。战略必须有广泛的应用基础（例如一系列削价），且比那些针对具体产品削价的措施承担更高的成本。例如，只针对新买方最先可能购买的产品实施降价战略，其成本肯定要比全体产品降价小得多。优秀的防御战略要求防御性投资很具体，直接针对那些最有威胁性的项目。
1704351678
1704351679
成本不对称战略还取决于相关的挑战者。比如，挑战者是新成立的企业还是大型成功的消费品公司，企业增加全国广告开销对其的影响皆不同。防御战略的成本不对称是相对的，而不是绝对的。
1704351680
1704351681
成效的可持续性。企业应该选择具有持久效应的防御战略。任何防御战略的成本效益都取决于企业为保护其防御价值所需要进行的再投资。广告开支增加的影响比较深远，远远超过了现阶段可见的影响。企业为了保持其壁垒，也许不断对广告进行投资。投资生产工艺行为，不会立竿见影，起码不像克服壁垒的投资那样速战速决。同理，投资阻止挑战者接触供应商的行为能产生持久的壁垒，但需要的再投资却不多。如果企业不能创造长期的壁垒或者可靠的长期报复威胁，就无法证明企业应该或者大力开展防御战略并投资。为了进入行业或者对自身的竞争地位进行收割，企业应该对降低挑战者进攻的诱因进行投资。
1704351682
1704351683
信息清晰度。企业应该选择自己坚信挑战者能感受并认识到其意义的防御战略。竞争对手对行业经济的理解以及认识价值信号的能力各不相同。它们有可能遗漏某些信息，甚至误解某些战略。一般而言，涉及价格、信用、广告、销售团队和新产品的战略比较明显，而那些涉及间接信号（例如公然的生产能力拓展）、工艺变化或者提升退出和收缩壁垒的战略则不太明显。
1704351684
1704351685
留意并理解防御战略的可能性不仅取决于战略本身，还要取决于面对的挑战者。缺乏一套成熟成本体系的竞争对手往往无法理解防御战略对自身成本地位的影响。此外，挑战者针对行业以及企业的假设会影响其对企业行为的解释。
1704351686
1704351687
可信度。企业应该选择可信的防御战略。挑战者认真对待不同防御战略的程度各不相同。除非挑战者认定提升了壁垒的防御战略是竞争的永久或者持久特征，否则这种防御战略并不足为信。是否拥有资源开展报复，以及向世人宣告报复的决心将影响报复威胁的可信度。
1704351688
1704351689
对竞争对手目标的影响。企业应该选择那些对其潜在的竞争对手有着量化影响的防御战略。由于挑战者的目标各不相同，并非所有的防御战略都有相同的效果。针对与企业有着同类所有者结构的竞争对手的有效防御战略，未必就能对国有企业有同样的防御效果。同理，挑战者对一开始遭遇的损失或者获得的短期利润的敏感度各不相同。经理有时候抱怨企业受到了非理性的攻击，但看似非理性的攻击往往起源于挑战者与企业具有不同的目标。因此，防御战略应该能够反映挑战者而非企业的目标。
1704351690
1704351691
其他结构性成果。企业应该选择那些对行业结构具有积极或者中性影响的防御战略，避免那些永远侵蚀行业结构的战略。提高转换成本、鼓励替代的新产品的诞生，就比降价战略更有效，后者提升了买方的长期价格敏感度。提升了挑战者认定企业实施报复预期的战略不可避免地会提升行业的竞争压力。提高退出壁垒可能会增加行业内竞争对手对抗的风险。行业领导者往往能通过自己的防御性措施影响整个行业结构。
1704351692
[
上一页 ]
[ :1.704351643e+09 ]
[
下一页 ]