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对买方的价值。企业应该选择对买方最有价值的防御战略（第4章）。很多防御战略涉及投资，包括广告开支、品牌对抗和某些产品种类的降价行为等。针对买方的战略，一定要让买方明白其价值，才能具有防御性作用。假如广告开支的增大没能提升买方意识或者顾客忠诚度，这些措施就不具有防御性价值，因为挑战者没有必要增加自己的广告开支。假如买方对赊账很敏感，则提供更多的赊账能迫使挑战者提供同等水平的赊账条件，否则就会面临竞争劣势。
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提升了差异化战略同时能增强企业竞争力持久性的防御战略在一定程度上保证了投入对应的回报。买方对防御战略的反应，不一定要完全抵偿成本，只要让那些无法赶超企业防御战略的挑战者处于竞争劣势即可。广告开支的增加对应的防御性价值不应该只用增加的销售额来衡量；要明确这些投资是否值得，还要看该项措施能否促使挑战者投入更多的广告消费来进攻企业的竞争地位。
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成本不对称。企业应该选择防御战略来使潜在的挑战者处于最大程度的相对成本劣势上。防御战略的有效性取决于企业采取防御战略的成本和挑战者需要承担成本之间的权衡。例如，某大型企业增加全国网络电视广告，通常会使市场份额较小的竞争对手需要增加更大比例的广告投入，才能赶超大型企业巨大的影响力，因为全国网络电视广告受制于全国市场份额驱动的规模经济的影响。引进新产品的生产也能使挑战者承担的成本大大超过企业的成本，因为新产品的开发成本基本上是固定的，而挑战者必须在占较小份额的最初销售的产品上分摊这些成本。相反，降价措施也能使企业承担比挑战者更多的成本。有句老话说得好，傻瓜都能降价。企业如果采用削价的方式来自保，往往要比挑战者付出更大的代价。
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成本不对称源于企业和挑战者在诸如规模、学习、地点或者关联等成本驱动要素方面的相对地位。企业应该选择能更多地提升自身而不是挑战者成本地位的防御战略，往往这些措施是企业在差异化战略中具有成本优势的原因（第4章）。在某些行业里，加大广告力度会使竞争对手处于极大的竞争劣势中，而在其他行业，则可以增加销售队伍的规模。第3章描述的分析成本行为是我们确定成本不对称的起点。
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防御战略的成本不对称受到战略具体针对性的影响，究竟是普通意义的防御，还是针对特定的攻击渠道或者具有威胁性的挑战者，会有很大的不同。战略必须有广泛的应用基础（例如一系列削价），且比那些针对具体产品削价的措施承担更高的成本。例如，只针对新买方最先可能购买的产品实施降价战略，其成本肯定要比全体产品降价小得多。优秀的防御战略要求防御性投资很具体，直接针对那些最有威胁性的项目。
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成本不对称战略还取决于相关的挑战者。比如，挑战者是新成立的企业还是大型成功的消费品公司，企业增加全国广告开销对其的影响皆不同。防御战略的成本不对称是相对的，而不是绝对的。
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成效的可持续性。企业应该选择具有持久效应的防御战略。任何防御战略的成本效益都取决于企业为保护其防御价值所需要进行的再投资。广告开支增加的影响比较深远，远远超过了现阶段可见的影响。企业为了保持其壁垒，也许不断对广告进行投资。投资生产工艺行为，不会立竿见影，起码不像克服壁垒的投资那样速战速决。同理，投资阻止挑战者接触供应商的行为能产生持久的壁垒，但需要的再投资却不多。如果企业不能创造长期的壁垒或者可靠的长期报复威胁，就无法证明企业应该或者大力开展防御战略并投资。为了进入行业或者对自身的竞争地位进行收割，企业应该对降低挑战者进攻的诱因进行投资。
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信息清晰度。企业应该选择自己坚信挑战者能感受并认识到其意义的防御战略。竞争对手对行业经济的理解以及认识价值信号的能力各不相同。它们有可能遗漏某些信息，甚至误解某些战略。一般而言，涉及价格、信用、广告、销售团队和新产品的战略比较明显，而那些涉及间接信号（例如公然的生产能力拓展）、工艺变化或者提升退出和收缩壁垒的战略则不太明显。
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留意并理解防御战略的可能性不仅取决于战略本身，还要取决于面对的挑战者。缺乏一套成熟成本体系的竞争对手往往无法理解防御战略对自身成本地位的影响。此外，挑战者针对行业以及企业的假设会影响其对企业行为的解释。
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可信度。企业应该选择可信的防御战略。挑战者认真对待不同防御战略的程度各不相同。除非挑战者认定提升了壁垒的防御战略是竞争的永久或者持久特征，否则这种防御战略并不足为信。是否拥有资源开展报复，以及向世人宣告报复的决心将影响报复威胁的可信度。
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对竞争对手目标的影响。企业应该选择那些对其潜在的竞争对手有着量化影响的防御战略。由于挑战者的目标各不相同，并非所有的防御战略都有相同的效果。针对与企业有着同类所有者结构的竞争对手的有效防御战略，未必就能对国有企业有同样的防御效果。同理，挑战者对一开始遭遇的损失或者获得的短期利润的敏感度各不相同。经理有时候抱怨企业受到了非理性的攻击，但看似非理性的攻击往往起源于挑战者与企业具有不同的目标。因此，防御战略应该能够反映挑战者而非企业的目标。
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其他结构性成果。企业应该选择那些对行业结构具有积极或者中性影响的防御战略，避免那些永远侵蚀行业结构的战略。提高转换成本、鼓励替代的新产品的诞生，就比降价战略更有效，后者提升了买方的长期价格敏感度。提升了挑战者认定企业实施报复预期的战略不可避免地会提升行业的竞争压力。提高退出壁垒可能会增加行业内竞争对手对抗的风险。行业领导者往往能通过自己的防御性措施影响整个行业结构。
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防御战略还可能伤害友好互利型竞争对手。增加广告开支或者降低价格可能会降低友好互利型竞争对手的竞争地位，影响其发挥第6章描述的积极作用的能力。友好互利型竞争对手必须意识到企业采取的这些防御战略并不是针对自己，而是其他挑战者。防御战略不能在真空状态下设置，必须清醒地认识其结构性影响。
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同行的赶超行为。企业采用的防御战略如果被其他对手模仿，往往对抵御新企业入行比较有效。同行的赶超行为表明，当潜在的新进入者在攻击行业内的其他企业时，对手采取防御战略所做的投资不可避免地产生了各种壁垒。小型的竞争对手对防御措施投资不够，可以从行业领导者那里获得搭便车的福利。在某些行业内，企业通过推动其他企业对防御措施采取行动，能获得较好的战略优势。在这些行业中，新企业入行带来的威胁要大于行业内已经存在的同行企业。
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防御战略
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与进攻战略相结合，明确的防御战略能提升企业具备竞争优势的可持续性。防御战略的主要形式是阻止——防止挑战者一开始发动进攻，或者打消其进攻的念头，减少其威胁性。另一种防御战略是回应，即企业对挑战者的行动做出回应。企业的回应旨在降低挑战者采取行动的目标或者引导挑战者解除这些目标。在阻止和回应两种防御战略中，重要的原则是改变挑战者对进攻行动吸引力的评估。
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阻止
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一旦挑战发生，阻止的成本往往比对抗的成本低。除非企业深刻理解威胁的性质，否则无法阻止挑战者的行为。军事战略中的防御准则是，战线四周的敌人防不胜防，要全面防御，代价将十分惨重。这一原则在竞争战略中同样适用。企业必须决定哪些竞争对手或者潜在的竞争对手最危险以及它们可能的行为方式。唯有如此，才能采取正确的防御战略。第13章中描述的情景是检验防御的有效工具。
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阻止中最重要的措施具体如下。
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1.彻底理解现存的壁垒。企业必须清楚地了解当前行业内存在的进入和移动壁垒及其具体的起因和变化方向。企业受到规模经济的保护吗？获得渠道是否很困难？这种困难产生的原因是什么？导致差异化的价值活动是什么？企业成本地位和差异化战略的来源是否具有可持续性（第3章和第4章）？
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现有壁垒的高度影响了竞争对手对企业地位的威胁。如果壁垒在下降，企业想要保持其赢利能力，就必须重建或者替换这些壁垒。当前存在的具体壁垒还决定了挑战者可能采用的战略，影响企业的防御战略在哪些方面开展最有成效。受到高渠道壁垒保护的企业很有可能面临竞争对手创造新渠道而非侵蚀现有渠道的举措。相反，规模小、管理费用低或者不具备多种可持续性成本壁垒的企业往往会受到那些满足于低投资回报率的小型竞争对手的攻击。挑战者往往努力通过绕行现存壁垒或者在一定程度上使壁垒失效的方式来进行（第15章）。
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要充分利用行业壁垒，企业必须精确地理解每种壁垒的具体来源。在住宅屋顶产品行业里，企业必须意识到规模经济主要受到地区规模的驱动，影响因素包括高昂的交通费用、经济生产和销售团队利用以及产品组合的地区差异等。如果屋顶产品企业认定规模壁垒，但并不理解规模壁垒的具体行为，则有可能实施错误的防御战略。
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2.预期可能出现的挑战者。企业必须对最有可能挑战自己的企业有所预期，包括潜在的新企业或者试图重新定位的成熟竞争对手。知道哪些企业可能是挑战者是集中精力开展防御性投资的关键。壁垒的高度和报复的影响与挑战者的身份相关，但这并不是绝对的。在车用油行业内，潜在的入行者要面对嘉实多、奎克州立公司和其他主要石油企业。鉴于这些巨头拥有的资源，诸如资本和规模等壁垒，对于独立的新进入者来说，就变得不那么重要了。
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预测哪些企业可能成为挑战者，需要回答以下三个问题。
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有哪些现有的竞争对手对现状不满意？最有可能成为挑战者的企业就是那些对现状不满意的现存的竞争对手。总是无法实现自身目标的竞争对手往往有可能重新定位自己。评估竞争对手的假设、战略和能力应该能显示它们能否按照对企业有威胁的方式重新定位。重新定位时，友好互利型竞争对手（第6章）比恶劣的竞争对手带来的威胁更小。企业收购竞争对手也可以改变竞争对手的目标，甚至产生潜在的挑战者。比如，在啤酒行业，菲利普莫里斯收购米勒就是与安海斯布希公司进行激战的前兆。
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