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4.选择防御战略来封锁可能的进攻渠道。有效的阻止措施要求企业封锁竞争对手可能的进攻渠道。这要求企业选择成本效应最高的措施，提升结构化壁垒或提升挑战者对企业开展报复的预期，具体见上文描述。正确的防御战略组合依企业而不同，必须要满足上述标准。如果企业最有可能受到自有商品的攻击，该企业就得投资特定的自有模型，并表现出价格竞争的意愿。此外，所选的防御战略必须要针对最有可能发起挑战的挑战者。防御战略必须反映潜在的挑战者的实际目标，且引起同行的注意。
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5.捍卫企业作为强悍的防御企业的形象。除了投资防御战略外，企业必须清楚地表达其自我防御的立场和打算。企业要不断发出坚决防御的信号，必须仔细管理自身树立的形象。每发布一项声明，在市场上的举动都必须权衡，证明企业发出了这样的信号。理想状态下，企业是能够实现宝洁公司已经树立的形象的。针对公司上下所有经理的民意调查显示，包括掌管消费品和非消费品业务的管理人员的调查在内，宝洁公司上下齐心，坚决捍卫自身的市场份额。宝洁公司树立了这样的形象并非偶然，而是长期言行一致的结果。
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6.设定实际的利润期望。除非企业有符合实际的利润预期，否则不可能开展有效的预防战略。企业的利润目标必须反映企业具备的壁垒以及那些通过防御性投资创造的壁垒。减少当前的利润往往能让企业获得长期的利润。
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回应
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如果阻止型防御战略不成功，在进攻开始后，企业必须决定其对挑战者做出的回应。阻止不能也不应该试图将攻击的概率减少到零。这样做往往代价过大，而且企业也没有能力预测所有可能发生的挑战。因此，有效及时地回应挑战是防御战略很重要的一部分。
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有效的回应建立在改变挑战者的预期基础上。我在本书描述的所有防御战略都可以用来实现这个目标，且与特定挑战者的目标、假设和能力匹配。例如，通用食品公司的麦斯威尔品牌就对宝洁公司发起了顽强有效的抵抗，无疑让宝洁重新思考了自身在咖啡行业的目标。麦斯威尔使用了积极的定价、广告和品牌对抗方式来捍卫通用食品公司在市场的地位和决心。这种防御措施的力度证明人们认定宝洁公司在咖啡行业的投资回报率较小。
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进行回应的时候，要遵循多项指导原则。
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尽早做出回应。企业必须尽早对进攻做出反应，因为挑战者的退出壁垒和决心会随着其早期目标的实现和累计投资额的增加而不断增长。虽然企业并没有直接对抗进攻的能力，但企业立即做出一些回应来牵制挑战者的预期也是必要的。哪怕只是一些不太有力的行动，诸如增加广告开销，也能阻止竞争对手的初始目标，提升其信心增加资本投资，实现目标。
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加大投入，尽快发现竞争对手的早期行动。鉴于企业在进入或者重新定位初期尽快回应的优势，企业可以尽早发现挑战者的实际行动，从中赢得大量可持续性优势。下列活动可以促成这一情况的发生。
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● 定期与原材料供应商、设备供应商和工程服务公司接触，了解有关订单或者主要利益的情况。
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● 密切与广告媒体接触，了解广告档期的采购情况。
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● 在贸易展览上，监控参加公司的身份。
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● 定期与行业内最富冒险精神的买方接触，这些买方有可能是新型竞争对手首先接触的顾客，它们也很有可能去寻找替代性货源。
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● 监控技术会议、学校和其他有可能招募技术人员的地方。
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将回应措施建立在针对进攻原因分析的基础上。企业必须努力理解为什么挑战者对自己发起了进攻，其目标是什么，挑战者长期采用的战略是什么。因迫于无奈进行的进攻，或者迫于母公司针对某个业务单元增长的需要发起的进攻，企业相应的措施将有所不同。挑战者的目标、计划和时间安排也要分析，因为出色的回应措施会遭到破坏并最终使挑战者的目标有所变化。好的回应措施还要意识到如何将挑战者的行为纳入其长期战略中。
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除了阻止挑战者外，还要不断努力促使其改变战略。企业对竞争对手的挑战做出回应，部分原因是它无法阻止挑战者的行为，但依然要降低其行为的威胁性。让挑战者集中精力实现或者重新界定其战略往往要比让其收回同样的战略更加容易。企业必须明确减少挑战者部分或者完全实现目标后给企业造成的威胁，由此调整自己的战略。
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认真对待每一个挑战者。所有类型的挑战都不能忽视。每个挑战者进攻的动因和能力都要加以详细的分析。即便是实力不强的挑战者也有破坏行业结构或者伤害友好互利型竞争对手的能力。此外，企业对待不太有威胁性企业的举措向严重威胁企业发展成功的企业发出了信号。同时，企业必须避免对某个挑战者过分回应。回应需要支付成本，且必须是为了应对实际存在而非臆想的挑战。
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认定企业的回应是一种获得竞争优势的方式。回应可以为企业赢得竞争地位而非仅仅阻止竞争对手。强大的竞争对手之间的争斗给彼此带来的伤害往往大于其对弱小的同行企业造成的危害，软饮料和啤酒行业发生的情况就验证了这一点。此外，竞争对手在某个细分领域内发起的进攻，可能使企业在其他细分领域受制于其他企业。
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对削价的反应
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削价是最难对付的一种竞争形式，削价对企业的赢利能力有重大影响，还有可能造成价格不可逆转的螺旋式下滑。因此，企业在面对削价情况的回应必须十分谨慎。除了上述因素外，在考虑对削价做出回应的时候，还需要考虑一些额外的问题。
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竞争对手实施削价的原因。竞争对手可能迫于短期增加现金的压力或者为了能长期占据更多的市场份额而降价。竞争对手因不了解成本，认定降低定价能为自己带来更合适的回报，也有可能实施削价。更糟糕的情况是由于竞争对手的成本很低，降价似乎是必然。对待削价的正确方式依据削价的原因而异。因此，要尽快且尽可能准确地分析削价的理由。
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主动挑衅。竞争对手的削价行为可能是因为它们认定企业不会对此做出积极的回应，且希望在保持利润的情况下保留价格保护伞的作用。因此，尽早对削价行为做出回应，对于限制削价行为往往是必要的。企业的回应未必是在希望削价者自动退场时，妄想凭借对应的降价来赶超对手。企业必须说服削价者，动机不纯的削价行为不足以让自己瘫痪。
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局部回应。对待削价的反应应该针对特定的、容易受到影响的买方，或者针对那些差异化战略成本最低的产品范围，不要采用放之四海而皆准的措施。集中力量回应能大大减少其成本。
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交叉还击。如果企业对竞争对手的降价行为做出回应，利用价格和其他措施打击其关键的买方或者产品系列，就能遏制或者减少削价的范围。同理，如果利用其他行业内封锁地位的方式进行回应，有时候也能阻止竞争对手的削价行为。这里的原则是表明削价者从削价中得到的要远远少于失去的。
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以其他方式降价。通过向顾客提供免费的服务、附属设备折扣或者其他比削价更容易逆转的行为来对削价者做出回应，这样也能实现降价的效果。此外，间接的削价行为更容易在小范围内进行，竞争对手也很难赶超。如果间接降价、打折扣或者其他特殊折扣方式不成功，也比直接降价更容易收回。
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