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制止进入价格
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行业进入条件可以用一个重要的假设概念来总结，即制止进入价格（entry deterring price）。通行的价格结构（以及诸如产品质量和服务的概念）使得潜在新进入者预期进入所获得的潜在利益与克服结构化进入壁垒、对打击报复风险的预期成本达到平衡。如果当前的价格水平比制止进入价格高，新进入者预期进入行业后能获得高于平均水平的利润，进入就会发生。当然制止进入价格也取决于新进入者对未来情况的预期，不只受制于当前的条件。
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如果行业内现有企业决定或者迫于竞争的压力不得不按照低于理论的制止进入价格水平定价，就解除了进入行业的威胁。如果现有企业的定价高于制止进入价格水平，由于企业彼此之间的竞争或者新老企业共存难免出现较量，新进入企业的利润可能只够支付成本。由此看来，企业的赢利性有可能就是暂时的。
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进入壁垒的特征
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从战略的角度看待进入壁垒，要留意几个进入壁垒的特征。首先，如果上述条件发生了改变，进入壁垒也会随之改变。宝丽莱即时成像技术专利过期后，就大大降低了由专有技术产生的绝对成本进入壁垒，难怪柯达迫不及待地进入该行业。杂志印刷业的产品差异化消失后，进入门槛也降低。相反，第二次世界大战后汽车自动化水平和垂直一体化水平不断提高，汽车行业的规模经济不断提高，这样一来，潜在新进入者就很难成功进入。
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其次，进入壁垒发生变化的原因往往来自企业外部，不受企业的控制，不过企业的战略地位也会对进入壁垒有重要的影响。比如，很多美国葡萄酒制造商在20世纪60年代引入了新产品，增加广告投入，开展全国分销活动，这在提升行业的规模经济、加大销售渠道获取难度的同时提升了进入壁垒。同理，休闲汽车行业的企业为了降低成本，做出了垂直一体化的决策，大大增加了企业的规模经济，也提升了资本成本壁垒。
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最后，有些企业可能具备以更低的价格攻克进入壁垒、成功进入的资源或者技能。比如，《财富》世界500强之一的吉列公司就开发了畅通的剃须刀和刀片的分销渠道，其进入一次性打火机行业面临的成本大大低于其他公司。此外，共享成本的能力也为吉列公司以低成本进入提供了条件。（本书第16章里，我将详细解释可能影响进入战略的因素及其影响力。）
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经验和规模作为进入壁垒
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虽然经验和规模经常重叠，规模经济和经验作为进入壁垒还是有许多差异的。规模经济的存在总是引导人们去关注与小规模企业进行比较，大型企业所具有的成本优势（或者企业的共享活动）。人们常认定前者的生产设备、分销系统、服务机构或者相当规模的其他职能领域工作更加高效。只有通过获得相当规模或者适当的多元化实现成本共享，才能获得一定的成本优势。大规模企业或者多元化企业可以在多个业务单元中分摊这些高效设施的固定成本，而小型企业就算拥有技术上更高效的设施，也无法充分利用产能。
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从现有企业的战略视角看，规模经济作为进入壁垒具有如下局限性：
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·企业追求规模和低成本，可能要权衡其他非常有价值的进入壁垒，比如放弃产品差异化（追求规模可能与提升产品形象或者服务响应水平冲突）或者快速开发专有技术的能力。
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·如果原先为规模经济设计的设备专业化程度很高，很难适应新兴技术，那么技术变革可能会给大规模企业造成“鸡肋式的困境”。
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·使用当前的技术专注于规模经济，可能会让企业无法感受到新技术的发生，也无法让企业及时发现其他对规模经济依赖程度低的竞争方式。
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比起规模经济，经验作为进入壁垒的作用要逊色一些，因为经验曲线的存在本身并不能确保进入壁垒的产生。经验要成为进入壁垒还需要满足一个条件，即经验是企业专有的，竞争者或者潜在的新进入者无法通过下列渠道获得这类经验：第一，模仿；第二，雇用企业的员工；第三，从设备供应商那里采购最新的仪器设备，或者从咨询公司或者其他公司那里购买专有知识。通常情况下，经验很难保持专有。就算企业可以，开拓者积累经验的速度也远远赶不上市场上后来利用这种经验的企业，因为市场追随者在积累经验的过程中，能够以开拓者为前车之鉴，取长补短。当开拓者不能保证经验的专有和保密时，新进入者可能就会因为能够采购最新的设备或者采用过去没有实现的运营方式来获得竞争优势。
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经验作为进入壁垒还有其他方面的限制，具体包括：
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·产品或者工艺的创新会导致全新技术的产生，进而创造全新的经验曲线，这样就等于抵消原来的壁垒。新进入者若能够赶超行业领导者，就可能发现新的经验曲线。而市场的领导者可能由于自身的定位，无法直接过渡到新的经验曲线上。
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·通过经验追求低成本需要权衡其他有价值的进入壁垒，比如凭借提升形象或者技术进步来实现产品差异化。惠普公司按照行业内技术改进的程度，建立了较高的进入壁垒。而其竞争对手则实施追随战略，凭借经验和规模在计算器和微型计算机领域内占有一席之地。
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·如果有多家企业按照经验曲线构建自己的战略，其中有些企业就会前景堪忧。当最终只有一家企业实施基于经验曲线的战略时，行业增长已经停止，获取经验曲线的收益就成为海底捞月。
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·以经验曲线为标准，全力追求成本下降，这有可能会让企业无暇顾及市场的发展趋势，无法意识到新技术的到来；而新技术出现后，过去的经验曲线很快就会过时。
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行业内现有企业之间竞争的激烈程度
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行业内现有企业之间的竞争就像赛马抢位一样，需要使用多项战略，包括价格竞争、广告战、产品引进、提升客户服务或者质量保证等。若一家或者多家企业感受到了行业的竞争压力，或看到了提升自身竞争地位的机会，企业之间的竞争就应运而生了。在绝大多数行业里，某个企业的竞争战略对其对手有着明显的影响，因而可能招致报复或者抵抗。这样看来，企业之间是彼此依存的关系。因为这种竞争对抗模式的存在，企业之间的博弈可能会改善整个行业的状况，也有可能恶化本来的局面。如果企业之间的竞争行为和反应升级，行业内的所有企业可能都会受到牵连，大家的日子都不会好过，整个行业也会前途黯淡。
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某些竞争，尤其是价格竞争是非常不稳定的。从赢利的角度来看，这会让整个行业陷入低谷。企业的降价行为若发生得迅速，竞争对手也会竞相模仿。除非整个行业的价格需求弹性很大，否则所有企业的利润都会锐减。而且，广告战会大大拉动需求，提升行业内产品差异化的程度，让所有企业都受益。
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某些行业竞争的典型特征是硝烟弥漫、苦不堪言或是见血封喉，而在其他行业里，企业之间的竞争可能不温不火、和风细雨。行业内部各大企业之间的竞争会因多个彼此作用的结构化因素的推动而变得日趋激烈。
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竞争者众多，或者彼此势均力敌。行业内企业数目较多时，企业横空出世、独占鳌头的可能性更大。有些企业可能习惯性认为自己能在神不知鬼不觉的情况下从事竞争活动。即便在企业数目较少的行业中，若各企业在规模和公开资源方面都势均力敌、争斗惨烈，没有哪一方能占据资源优势开展坚决的报复，也可能造成行业的动荡。当行业高度集中或者由某家或者某些企业占领时，各方就能看清彼此的相对竞争实力。市场中的领导企业，无论是一家还是多家，都可以通过价格领先的方式，在行业中发挥重要作用。
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在许多国家里，国外企业无论是从外部进入行业还是直接通过对外投资来参与竞争，它们在行业竞争中都扮演着非常重要的角色。虽然国外企业与本地企业在特征上有区别（这些区别下文会说明），但国外企业应该获得和国内竞争者同样的待遇，这样才能更好地开展结构化分析。
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