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行业内现有企业之间竞争的激烈程度
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行业内现有企业之间的竞争就像赛马抢位一样，需要使用多项战略，包括价格竞争、广告战、产品引进、提升客户服务或者质量保证等。若一家或者多家企业感受到了行业的竞争压力，或看到了提升自身竞争地位的机会，企业之间的竞争就应运而生了。在绝大多数行业里，某个企业的竞争战略对其对手有着明显的影响，因而可能招致报复或者抵抗。这样看来，企业之间是彼此依存的关系。因为这种竞争对抗模式的存在，企业之间的博弈可能会改善整个行业的状况，也有可能恶化本来的局面。如果企业之间的竞争行为和反应升级，行业内的所有企业可能都会受到牵连，大家的日子都不会好过，整个行业也会前途黯淡。
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某些竞争，尤其是价格竞争是非常不稳定的。从赢利的角度来看，这会让整个行业陷入低谷。企业的降价行为若发生得迅速，竞争对手也会竞相模仿。除非整个行业的价格需求弹性很大，否则所有企业的利润都会锐减。而且，广告战会大大拉动需求，提升行业内产品差异化的程度，让所有企业都受益。
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某些行业竞争的典型特征是硝烟弥漫、苦不堪言或是见血封喉，而在其他行业里，企业之间的竞争可能不温不火、和风细雨。行业内部各大企业之间的竞争会因多个彼此作用的结构化因素的推动而变得日趋激烈。
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竞争者众多，或者彼此势均力敌。行业内企业数目较多时，企业横空出世、独占鳌头的可能性更大。有些企业可能习惯性认为自己能在神不知鬼不觉的情况下从事竞争活动。即便在企业数目较少的行业中，若各企业在规模和公开资源方面都势均力敌、争斗惨烈，没有哪一方能占据资源优势开展坚决的报复，也可能造成行业的动荡。当行业高度集中或者由某家或者某些企业占领时，各方就能看清彼此的相对竞争实力。市场中的领导企业，无论是一家还是多家，都可以通过价格领先的方式，在行业中发挥重要作用。
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在许多国家里，国外企业无论是从外部进入行业还是直接通过对外投资来参与竞争，它们在行业竞争中都扮演着非常重要的角色。虽然国外企业与本地企业在特征上有区别（这些区别下文会说明），但国外企业应该获得和国内竞争者同样的待遇，这样才能更好地开展结构化分析。
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行业增长幅度较慢。若行业增长幅度较慢，那些试图扩张的企业将进入市场，参与市场份额的博弈，针对市场份额的竞争将变幻莫测。而在增长较快的行业里，企业只需跟上行业发展的步伐，发展就是水到渠成的事，财力和管理资源会随着行业发展同步增加。
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高昂的固定成本或者储存成本。高昂的固定成本给所有企业带来了全面利用产能的巨大压力，往往会导致产能过剩，使业内出现多余的生产力。诸如纸和铝的原材料生产企业就面临这个问题。固定成本与附加值的比例是成本的重要特征，而非固定成本占总成本的比例。虽然有些企业的固定成本占总成本的比例不高，但外购的原材料占总成本的比例较高（附加值较低），那么这样的企业就特别想通过提高产能利用率来取得收支平衡。
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有个明显的例子可以说明固定成本高的情况。在某些行业里，一旦生产出产品，就需要很高的储存成本。碰到这种情况，企业为了确保销售额，常常会被迫降价。这种压力将使整个行业的利润率下降，比如龙虾捕捞行业、有毒化学品制造和服务行业就属于这种情况。
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缺乏差异化或不存在转换成本。当产品或者服务被视为商品或者商品的相似物时，买方所做的选择绝大多数取决于其价格和服务，这就容易造成行业价格和服务的竞争日趋激烈。这类竞争情况的不确定因素很多，在上文已有所描述。相反，产品差异化为企业创造了避免竞争的隔离层，因为买方有购买偏好，且对特定的卖家表现出了客户忠诚度。上文所述的转换成本也有同样的影响力。
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产能大幅度增加。因规模经济效益的需要，必须在大型企业里提升产能利用率，增加产能就有可能影响行业的长期供需平衡，尤其是在那些有可能突然大幅度提高产能的行业。行业经常会面临产能过剩或者价格战的情况，这些问题一直困扰着生产氨肥等产品的行业。导致长期产能过剩的条件见第15章的描述。
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竞争者五花八门。企业在战略、渊源、特点及其与母公司的关系上互有差异。因此，企业目标的设定和开展竞争的方式也有所区别。在行业竞争中，这些企业常常冤家路窄，不可避免要有正面冲突。企业很难看清楚对手的真正意图，也无法心平气和地为行业设定公平的竞争规则。适合于某个企业的战略选择，未必就能在其他企业中奏效。
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国外企业的加入会让行业的竞争者状况变得更加复杂多样。国外企业所在的环境不同，目标也各不相同。小型制造商或者服务型企业可能集所有权和经营权于一身，因为它们都会满足于投资资本获得的次优回报率，只要能保证自己享有独立的所有权即可。而这样的回报率，大型的上市公司往往不能接受。在这样的行业里，小企业的存在和态度会制约整个行业的利润水平。同理，若企业把产品销往市场只是为了利用自己多余的产能（倾销就属于这种情况），这样的企业与那些把市场看成第一位的企业相比，采用的政策就有所差别。最后，存在竞争关系的业务单元与公司整体的关系是行业多元化的另一个重要因素。比如，在具有多个业务单元的公司组织结构里，身为垂直业务链一部分的部门与那些我行我素的企业的经营目标不同，虽然两者都在行业内公平竞争。在母公司的业务组合中，某个业务单元充当着“摇钱树”的角色，而其他业务单元可能只能卧薪尝胆，希望争取长远的发展。对于这两类业务单元，其行为就有很大差别。（辨别竞争者多元化要素的方法将在本书第3章详细展开。）
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战略利害关系非同小可。如果行业内有很多企业都孤注一掷，为取得成功不惜一切，行业内的竞争就会更加激烈。例如，为了深化公司战略，多元化企业可能非常注重在某个行业内的成功。像德国博世、日本索尼或者荷兰飞利浦公司，这些企业可能会认为，如果要确立企业的全球知名度或者技术认可度，在美国市场确立其稳固的市场地位就很有必要。在这种情况下，这类企业的目标不仅五花八门，也会给行业注入不安定的因素，因为企业都在不断扩张，都愿意牺牲赢利能力以实现自己的目标。（有关企业战略利害关系的评价方法详见第3章。）
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较高的退出壁垒。行业的退出壁垒是指即便是在企业的利润很低甚至亏损的情况下，依然会促使企业在行业内竞争的经济、战略和情感因素。退出壁垒的主要成因如下：
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·专业化资产：专属于某个行业或者地理位置的资产的流动性价值较低，或者转移（转换）成本较高。
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·退出的固定成本：包括劳动力协议、重新安置的成本、备件维修能力等。
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·战略关联：业务单元与企业其他部门之间在企业形象、营销能力、金融市场渠道、共享设施等方面存在的关联，这类关联使得企业高度重视如何在业务领域内保持自己的地位。
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·情感壁垒：管理层不愿意做出经济上合理的退出决定，因为他们认同这些业务，忠于自己的员工，害怕失去自己的事业、尊严等。
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·政府和社会限制条件：涉及政府限制或者不提倡企业退出的决定，主要是出于对就业问题和当地经济发展的考虑，这种现象在美国以外的地方尤其普遍。
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当退出壁垒较高时，多余的产能不可能从行业中消失，而且无法在竞争中取胜的企业也不会轻易放弃。它们会苟延残喘，因为自己的弱势不得不采取极端手段，结果降低了整个行业的赢利能力。
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改变竞争
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决定行业竞争强度的因素会发生变化。行业逐渐发展成熟，行业增长的速度会改变，这就是一例。随着行业的日趋成熟，其增长速度放缓，导致行业竞争更加激烈，赢利水平下降，甚至很多企业就此出局。在20世纪70年代初日渐兴起的休闲汽车行业里，几乎所有的汽车生产商都表现良好。但此后行业增长速度放缓，除了几家龙头企业外，之前普遍具有高回报的情况一去不复返，更别提那些弱势企业被挤出市场，个个下场惨淡了。这样的情况在多个行业内屡屡发生，雪地车制造业、喷雾包装行业和运动设备制造业都逃不过这样的规律。
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当企业的收购行为为行业带来了全新的特征（比如菲利普莫里斯收购米勒啤酒，宝洁公司收购查敏纸业），竞争轨迹就会发生变化，这种现象非常普遍。技术革新还会刺激生产过程中固定成本的提高，加剧行业竞争的波动性。20世纪60年代照片冲印从批量作业转变为连续作业，就属于这种情况。
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企业必须处理好很多决定行业竞争强度的因素，因为这些因素是构建产业经济学的基础，通过战略转移能够影响整体态势的发展。比如，企业可以通过为客户提供工程支持，将自己的产品纳入客户的运营过程中，或者通过提升客户对技术建议的依赖性，来增加买方的转换成本。企业也可以通过提供新型服务、开展营销创新或者改变产品来提升产品的差异化水平。企业针对行业内发展最快的细分领域集中销售力量或者瞄准固定成本最低的市场领域的行为能够减缓行业竞争的程度。此外，如果可行，企业可以避免在退出壁垒较高的行业里与竞争对手正面交锋，绕开艰难的价格战；企业也可以降低退出壁垒（本书第5章将详细描述竞争行动）。
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