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买方赢利状况堪忧。利润率低会推动企业降低自己的采购成本。比如克莱斯勒汽车制造公司的供应商就怨声载道，因为供货条件实在太苛刻。如果买方赢利水平高，对采购价格的敏感度低（因为采购的项目占总成本的比例不高），它们就会从长远角度出发，努力帮助供应商实现长期而健康的发展。
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买方实施后向一体化的可能性很高。如果买方实现了部分一体化，或者实现后向一体化的可能性很高，就有能力提高自己的议价能力，要求卖方让步。比如各大主要汽车生产商，包括通用汽车和福特汽车，都把自主生产作为谈判价格的重要筹码。它们实施所谓的锥形一体化，即所需的投入要素部分从集团内部购入，部分从外部供应商购入。不仅进一步一体化的威胁实际存在，而且部分生产要素由买方内部生产，可以方便其理解成本，进而大大提升买方的议价能力。当行业内的企业明确表明要开展前向一体化进入买方的行业时，就有可能部分抵消买方的议价能力。
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与买方生产的产品或提供的服务相比，行业内企业生产的产品无关紧要。当买方产品的质量受行业产品影响较大时，一般情况下，买方的价格敏感度更低。在存在这种情况的行业中，包括油田设备领域，产品功能故障可能会导致惨重的损失（墨西哥海上油井喷油保护装置失灵造成了惨重的损失）；而电子医疗和医学测试工具的包装质量有可能影响用户对产品质量和内部设备的印象和判断。
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买方拥有全套信息。当买方知晓需求、实际的市场价甚至供应商的成本信息时，这通常给买方带来更强的议价能力。全面了解行情，买方就有能力确保它以最优惠的价格成交；当供应商声称自己无法生存时，买方可以有效地反驳。
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有关买方议价能力的上述因素，绝大多数适用于消费者，同时也适用于行业或者买方。具体分析只要经过一定的调整即可。例如，消费者如果购买的是非差异化产品，产品相对于收入而言比较贵，或者产品的质量对自己并不是那么重要，那么他们对价格往往比较敏感。
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批发商和零售商的买方议价能力也受这些因素的影响，但有一点需要补充：如果零售商能影响消费者的采购决定，就能大大提升自己对生产商的议价能力，比如在音响部件、珠宝、家电、运动品牌等行业就存在这样的情况。同理，批发商如果能影响零售商或者其他买方的采购决策，其作为买方针对卖方的议价能力也将大大提高。
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改变买方的议价能力
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上述影响买方议价能力的因素会随着时间的流逝而变化，公司的战略决策变化时，买方的议价能力也会自然而然发生改变。例如，在成衣行业里，当买方（百货商店和服装店）越来越集中，控制权日益集中在大型连锁店手中时，行业承受的压力将日益巨大，利润也将缩水。如果行业不能实现产品差异化，也无法产生能锁定客源的转换成本来抵制这种趋势的负面影响，即使有大量进口成衣产品涌入，也将于事无补。
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企业选择怎样的买方群体作为产品的出售对象，应该视为一项重要的战略决策。企业找到议价能力最弱的买方，就相当于提升了自己的战略地位。因此，可以通过选择买方来提升战略地位。企业出售产品给买方群体，这个群体的买方议价能力几乎各不相同。就算企业的产品应用于单个行业，行业中也存在不同的细分领域，对应的议价能力也各有差别，有些买方对产品价格敏感度较高，有些则较低。比如，绝大多数产品重置市场比原始设备制造商市场的价格敏感度更低。（我将在本书第6章全面描述买方选择这项战略的具体情况。）
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供应商的议价能力
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供应商可以向行业中的企业提出抬价要求，否则就降低产品或者服务质量。供应商凭借这样的威胁，能够发挥自己的议价能力。企业如果无法对出售的产品抬价，从而补偿采购原材料的提价损失，那么供应商强大的议价能力就有可能将行业的利润榨干。比如，化工企业抬价就有可能侵蚀喷雾包装承包商的利润，因为买方有能力自行生产喷雾包装，喷雾包装承包商就会面临巨大的竞争压力。
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提高供应商议价能力的条件恰好与提高买方议价能力的条件对应。如果下列条件满足，供应商就会具有较强的议价能力。
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假如供应商所在的行业由几个公司控制，且行业集中度较高，则供应商的议价能力就较强。如果买方所处的行业相对比较分散，那么供应商就有更强的能力影响价格、质量和供货条件。
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供应商供应的产品没有替代品。如果供应商要面对替代品的威胁，就算本身规模巨大，其议价能力也会受到影响。例如，甜味剂生产商面对很多替代品的竞争，相对单个买方，它们的规模比较大。
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企业所在的行业并不是供应商群体的重要客户。当供应商面向很多行业，而某个行业的采购数量占其总量比例不高时，供应商就更有可能施加影响力。如果某行业具有供应商的重要客户，供应商的财富就与该行业紧密关联，供应商也就会很慎重地保护双方的关系，这样一来其供应的商品定价就比较合理，也能在研发等一类活动中出力。
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供应商产品是买方业务的重要投入要素。供应商产品对买方的制造过程或者产品质量有着重要的影响，因而提升了供应商的议价能力。尤其当买方无法储存采购的产品时，买方无法建立库存，供应商就有更高的议价能力。
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供应商群体生产的产品具备差异化特征或者产生了转换成本。产品的差异化或者买方面临转换成本，减少了买方借助其他供应商压价的可能性。如果供应商面临转换成本，结果则刚好相反。
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供应商群体很有可能实现前向一体化。这就遏制了行业提升采购条件的举动。
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一般认为，供应商是一家企业。事实上，劳动力也是一种供应方，这种供应方在很多行业里具有强大的议价能力。有大量的实证表明某些稀缺的高技能员工或者工业化劳动力的议价能力能让行业的利润大幅缩水。在决定作为供应方的劳动力的潜在议价能力时，上述原则同样适用。评价劳动力议价能力时还要考虑的因素包括组织化程度以及这些稀缺的劳动力能否扩大供给。当劳动力组织严密或者稀缺劳动力的供给无法得到扩大时，劳动力的议价能力就会很高。
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决定供应商议价能力的条件不仅会发生改变，而且有时候也会超出企业的控制范围。正如企业能够通过特定战略改变买方的议价能力一样，企业也能通过战略改变供应商的议价能力。企业可以加强其开展后向一体化的威胁，通过努力摆脱转换成本等措施来改变供应商的议价能力。（本书第6章将全面分析供应商议价能力对企业采购战略的影响。）
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行业竞争中政府的力量
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上文有关政府的描述，主要讨论了政府对进入壁垒的影响。在20世纪七八十年代，各级政府能够从多方面直接或者间接影响行业结构。在很多行业中，身为买方或者供应商的政府制定各类政策，影响行业竞争。例如，政府作为安防类产品的买方，其地位非常重要。而美国林业局控制了美国西部绝大多数的木材储备，作为木材供应商，它也在很大程度上影响着整个木材行业。政府作为供应商或者买方，大多是通过经济因素影响行业，而不是政治因素，这也是现实的写照。政府法规可能会限制政府作为供应商或者买方的行为。
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政府还能通过法规、补贴或者其他手段影响行业地位和替代品的关系。美国政府使用税收激励政策和研发资助项目大力推广太阳能热水器；政府放松了对天然气行业的管制，这项政策改变了乙炔的化学给料地位；安全和污染标准影响着替代品的相对成本和质量。政府通过影响行业增长速度，利用管制手段改变成本价格，影响着竞争者之间此消彼长的关系。
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那么，各级政府在当前和未来如何影响行业的结构化条件？如果没有明确这一点，任何结构化分析都是不完整的。为了满足战略分析的需要，考虑政府如何通过五大竞争力的作用来影响竞争，而不是把政府当成某一种影响力本身，这个角度能给企业更多的启迪。但是在制定战略时，我们并不反对把政府当作一个独立的参与者，但也要考虑企业战略对政府的影响和反馈。
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结构化分析和竞争战略
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