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假如供应商所在的行业由几个公司控制，且行业集中度较高，则供应商的议价能力就较强。如果买方所处的行业相对比较分散，那么供应商就有更强的能力影响价格、质量和供货条件。
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供应商供应的产品没有替代品。如果供应商要面对替代品的威胁，就算本身规模巨大，其议价能力也会受到影响。例如，甜味剂生产商面对很多替代品的竞争，相对单个买方，它们的规模比较大。
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企业所在的行业并不是供应商群体的重要客户。当供应商面向很多行业，而某个行业的采购数量占其总量比例不高时，供应商就更有可能施加影响力。如果某行业具有供应商的重要客户，供应商的财富就与该行业紧密关联，供应商也就会很慎重地保护双方的关系，这样一来其供应的商品定价就比较合理，也能在研发等一类活动中出力。
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供应商产品是买方业务的重要投入要素。供应商产品对买方的制造过程或者产品质量有着重要的影响，因而提升了供应商的议价能力。尤其当买方无法储存采购的产品时，买方无法建立库存，供应商就有更高的议价能力。
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供应商群体生产的产品具备差异化特征或者产生了转换成本。产品的差异化或者买方面临转换成本，减少了买方借助其他供应商压价的可能性。如果供应商面临转换成本，结果则刚好相反。
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供应商群体很有可能实现前向一体化。这就遏制了行业提升采购条件的举动。
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一般认为，供应商是一家企业。事实上，劳动力也是一种供应方，这种供应方在很多行业里具有强大的议价能力。有大量的实证表明某些稀缺的高技能员工或者工业化劳动力的议价能力能让行业的利润大幅缩水。在决定作为供应方的劳动力的潜在议价能力时，上述原则同样适用。评价劳动力议价能力时还要考虑的因素包括组织化程度以及这些稀缺的劳动力能否扩大供给。当劳动力组织严密或者稀缺劳动力的供给无法得到扩大时，劳动力的议价能力就会很高。
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决定供应商议价能力的条件不仅会发生改变，而且有时候也会超出企业的控制范围。正如企业能够通过特定战略改变买方的议价能力一样，企业也能通过战略改变供应商的议价能力。企业可以加强其开展后向一体化的威胁，通过努力摆脱转换成本等措施来改变供应商的议价能力。（本书第6章将全面分析供应商议价能力对企业采购战略的影响。）
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行业竞争中政府的力量
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上文有关政府的描述，主要讨论了政府对进入壁垒的影响。在20世纪七八十年代，各级政府能够从多方面直接或者间接影响行业结构。在很多行业中，身为买方或者供应商的政府制定各类政策，影响行业竞争。例如，政府作为安防类产品的买方，其地位非常重要。而美国林业局控制了美国西部绝大多数的木材储备，作为木材供应商，它也在很大程度上影响着整个木材行业。政府作为供应商或者买方，大多是通过经济因素影响行业，而不是政治因素，这也是现实的写照。政府法规可能会限制政府作为供应商或者买方的行为。
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政府还能通过法规、补贴或者其他手段影响行业地位和替代品的关系。美国政府使用税收激励政策和研发资助项目大力推广太阳能热水器；政府放松了对天然气行业的管制，这项政策改变了乙炔的化学给料地位；安全和污染标准影响着替代品的相对成本和质量。政府通过影响行业增长速度，利用管制手段改变成本价格，影响着竞争者之间此消彼长的关系。
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那么，各级政府在当前和未来如何影响行业的结构化条件？如果没有明确这一点，任何结构化分析都是不完整的。为了满足战略分析的需要，考虑政府如何通过五大竞争力的作用来影响竞争，而不是把政府当成某一种影响力本身，这个角度能给企业更多的启迪。但是在制定战略时，我们并不反对把政府当作一个独立的参与者，但也要考虑企业战略对政府的影响和反馈。
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结构化分析和竞争战略
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一旦确定了行业竞争影响因素及其潜在的成因，企业就能确定其在行业中的优势和劣势。从战略的角度来看，企业的关键优势和劣势决定了它的地位，也是其竞争力量的成因。企业应该从何处下手来对抗替代品？是从进入壁垒的源头着手，还是从对抗现有的竞争者开始？
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为了防范五大竞争力的来袭，卓有成效的竞争战略应采用进攻或者防御行动。从广义角度来看，这涉及以下几种可行的方法。
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·准确定位。企业利用自己的能力对现有的五大竞争力采取最严密的防御措施。
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·通过战略行动来平衡各种竞争力，进而提升企业的相对地位。
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·预测决定竞争力的因素变化，并采取对策；在对手意识到这些变化前，选择适合竞争力的战略，在变化中求进步。
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定位
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第一种方法是根据行业结构，针对企业的优势和劣势进行定位。按照防御竞争力的原则制定战略，或者在行业中寻找竞争合力最弱的地方进行定位。
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了解企业的能力及其竞争力的起因，能够让企业明白什么时候该与对手正面交锋，什么时候该避开直接竞争。如果企业是一个低成本制造商，可以选择将产品出售给强大的买方，并且只销售那些不会受制于替代品的产品种类。
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平衡各种竞争力
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企业可以制定主动出击的战略，这种战略旨在突破纯粹应对竞争力的局限，改变竞争力的成因。
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营销的创新能够提升品牌的识别度，实现产品的差异化。投资大型生产设施或者垂直一体化可能会影响进入壁垒。五大竞争力的平衡部分源于外力，部分源于企业可以控制的内力。可以利用结构化分析来确定特定行业驱动竞争的关键要素，明确如何实施影响竞争合力的战略行动，从而获得最大的回报。
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变中求进
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