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定位
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第一种方法是根据行业结构，针对企业的优势和劣势进行定位。按照防御竞争力的原则制定战略，或者在行业中寻找竞争合力最弱的地方进行定位。
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了解企业的能力及其竞争力的起因，能够让企业明白什么时候该与对手正面交锋，什么时候该避开直接竞争。如果企业是一个低成本制造商，可以选择将产品出售给强大的买方，并且只销售那些不会受制于替代品的产品种类。
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平衡各种竞争力
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企业可以制定主动出击的战略，这种战略旨在突破纯粹应对竞争力的局限，改变竞争力的成因。
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营销的创新能够提升品牌的识别度，实现产品的差异化。投资大型生产设施或者垂直一体化可能会影响进入壁垒。五大竞争力的平衡部分源于外力，部分源于企业可以控制的内力。可以利用结构化分析来确定特定行业驱动竞争的关键要素，明确如何实施影响竞争合力的战略行动，从而获得最大的回报。
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变中求进
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行业变革具有重要的战略意义，因为行业变革能够改变竞争的结构化因素。针对行业发展的诸多理论中，产品生命周期理论较广为人知。行业增速也会发生变化。当业务逐渐发展成熟时，广告支出会下降，而企业垂直一体化的趋势将增强。
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这些趋势本身并非最重要的因素，重要的是它们如何影响竞争的结构化要素。以垂直一体化为例，在不断成熟的小型计算机行业里，垂直一体化俨然已成为普遍现象，无论在制造过程还是软件开发过程中，都能看到垂直一体化。这种重要的趋势大大提升了企业的规模经济及其在行业中竞争所需的资本数量。在行业的进入壁垒升高的前提下，一旦行业停止增长，某些小型企业就会被踢出行业。
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显然，能影响行业内竞争重要成因的趋势或者能为行业前沿带来新的结构化因素的趋势最具战略意义。在喷雾包装承包行业里，产品差异化减少的趋势就占主导地位。这种趋势提升了买方的议价能力，降低了进入壁垒以及行业的竞争激烈程度。
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结构化分析能用来预期一个行业最终的赢利能力。在企业的长期规划中，关键任务是分析每一种竞争力，预测每种竞争力决定因素的影响力，绘制行业可能获得的赢利潜力及其构成要素的示意图。
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这种分析产生的结果与当前的行业结构的显示情况有很大不同。比如，当今的光伏太阳能行业有成千上万个企业，但没有哪个企业占据主导地位。市场进入门槛不高，但是身在其中的企业争得你死我活，只为确立光伏太阳能行业的市场地位，取代传统的供热方法。
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光伏太阳能行业的发展潜力在很大程度上取决于未来行业的进入壁垒、相对于替代品的行业地位、竞争的最终强度以及买方和供应商的议价能力。这些特征都会受到多种因素的影响，包括确立品牌身份的可能性、技术变化能否创造重要的规模经济或者设备制造的经验曲线、进入行业的最终资本成本以及生产设施最终的固定成本壁垒等。（行业结构变革进程及其驱动力量将在第8章详细描述。）
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多元化战略
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行业竞争分析的框架可以用来制定多元化战略，该框架可以帮助我们解答在多元化战略决定过程中碰到的纷繁复杂的问题，如“该项业务具有怎样的潜能？”这个分析框架便于企业发现前景较好的行业，无须等到收购者开出高价就能发觉哪个地方最具潜力，从而先发制人。
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这个框架还有助于我们确定多元化企业中存在的特别有价值的关联。比如，这种关联可以使企业通过共享职能或者与分销渠道的既定关系克服进入壁垒，进而成为多元化的基础。所有这些问题都将在本书第6章中详细讨论。
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结构化分析和行业定义
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界定相关行业是制定竞争战略的重要一步。人们非常关注相关行业的界定。很多著作都强调要越过产品从功能的角度来定义企业，超越国界来看待潜在的国际竞争状况，越过现在的竞争企业排名去发掘未来的竞争者。由于这些要求非常紧迫，准确定义企业所属的行业就成了一个争论不休的话题。这些争论背后的重要诱因就是担心自己忽视那些有可能在未来威胁行业的潜在竞争源头。
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通过分析广义的竞争开展超出当前竞争者范围的结构化分析，不应该拘泥于行业的界限。任何一种有关行业的定义，从本质上来看就是划清现有的竞争对手和潜在的替代品之间的界限，了解行业内现有企业和潜在进入者之间的区别，明白行业内现有企业与其供应商和买方之间的关系。划清这些界限本身只是程度的问题，与战略选择没有太大关系。
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认识了这些广泛的竞争源头及其影响后，在制定战略的过程中，划分行业边界就成为一个次要问题。当然不能忽视潜在的竞争源头，也不能混淆竞争的关键维度。
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行业的定义与企业想要竞争的范围定义（即业务定义）不同。行业的定义比较广泛，但不能因此认定企业有能力或者应该在比较广义的范围内竞争。在相关的行业内竞争有许多好处，这一点上文已经有所陈述。区分行业和企业理想的竞争业务范围，能够帮你进一步厘清思路，更清楚地定义行业边界。
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结构化分析的应用
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本章梳理了可能对行业竞争产生影响的多种因素，这些因素并非在所有行业都很重要。结构化分析框架有助于快速地辨别确定特定行业竞争性质的关键结构要素，这是我们在分析和制定战略时要格外注意的。
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