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·技术变化使过去某些投资或者学习行为失去了效用。
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·行业后来者或追随者的学习成本很低，通过模仿或者投资最先进的设备就能实现。
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·由于企业过分关注成本，所以无暇顾及必要的成本或者营销策略的变化。
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·成本提升限制了企业保持成本优势的能力，而企业的成本优势恰恰是其抵抗竞争对手独特的品牌形象或者其他差异化手段的法宝。
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关于实施总成本领先战略需要承担的风险，20世纪20年代的福特公司就是一个很好的例证。福特公司通过汽车型号和种类限量、激进的后向一体化、高度自动化的生产设施、不断学习追求低成本等战略树立了自身在业内不可撼动的成本领先地位。由于产品型号不多，员工的学习效率很高。但是随着收入的提升，很多买方开始关注企业样式、型号变化、舒适度以及封闭式轿车，单独的敞篷车已经无法满足客户的需求。客户愿意出高价获得更多、更高端的产品功能。通用汽车公司早已做好了准备，大力投资开发整个系列的产品型号。此前福特汽车为实现产品成本最小化曾对一款过时的汽车投入巨资，而今不得不进行战略调整，承担高昂的改装成本。
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还有一例说明了只靠低成本优势竞争的企业所需承担的高风险。消费电子产品制造商夏普一直实施总成本领先战略，曾大力开展提升消费者品牌识别度的宣传活动。而美国反倾销法的出台，使其远远低于索尼和松下电器产品价格的优势很快消失，而其依靠总成本领先战略获得的优势地位也不复存在。
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实施差异化战略的风险
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实施差异化战略也面临很多风险。
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·实施总成本领先战略的企业和实施差异化战略的企业之间的成本差异过大，使得为赢得品牌忠诚度，实施差异化战略的企业经常得不偿失。买方可能据此牺牲产品的某些功能或者服务，或者牺牲一定的品牌形象来大幅节约成本。
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·随着买方的成熟，买方对差异化因素的要求也随之下降。
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·由于竞争对手的模仿，买方感受到的产品或者服务差异化就会减少，这在行业逐渐成熟的时候尤其明显。
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第一种风险非常重要，我们有必要详述。企业可能实现差异化战略，但这种战略可能意味着巨大的价格差异。因此，如果实施差异化战略的企业因为技术变革或者一时疏忽没有控制好成本，实施总成本领先战略的企业就有可能大行其道。例如，川崎公司和其他日本摩托车生产商通过大幅降低产品成本，已经成功地战胜了多家实施差异化战略的公司，哈雷戴维森和凯旋公司等大型摩托车生产商都是其手下败将。
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实施集中战略的风险
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实施集中战略可能遭遇与上述不同的风险。
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·采用大布局战略的企业和实施集中战略的企业之间的成本差异会不断加大，从而削弱了服务于少量目标群体企业的成本优势或者抵消了企业依靠集中战略获得的差异化优势。
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·战略目标群体和整个市场期望的产品或者服务之间的差异逐渐缩小。
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·竞争对手在战略目标领域内部发现了细分市场，在实施集中战略方面比企业更胜一筹。
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竞争战略 03 竞争对手分析框架
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给企业定位也是一种竞争战略，它可以使企业与其竞争对手区分开来、最大化企业的能力和价值。制定竞争战略的核心是对竞争对手进行分析。分析竞争对手的目标是制定分析框架，确定每位竞争对手可能采取的战略及其性质和成功率，每个竞争对手对其他企业采取的一系列可行的战略做出的反应以及每个竞争对手应对行业变化和整体环境变化的情况。需要确立复杂的竞争对手分析框架来回答下列问题：
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企业在行业内的竞争对手是谁？要采取怎样的措施？
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竞争对手战略行动的意义是什么？我们将如何应对？
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由于竞争对手的反应会过于情绪化甚至出现狗急跳墙的情况，我们该着力避免进入哪些领域？
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虽然在制定竞争战略的过程中肯定需要复杂的竞争对手分析，但这类分析在实践中并不是公开或者全面的。管理层对竞争对手的看法中，很难避免一些危险的先入为主的因素。比如：
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