1704353240
1704353241
品牌挑战
1704353242
1704353243
与避实就虚相关的一种信号是品牌挑战。企业受到对手的威胁或者感受到对手的威胁，就能推出新的品牌以作为回应。不管是纯粹推出新的品牌，还是为了惩罚对手或者摆出惩罚威胁源头的姿态，都是很有效的做法。例如，可口可乐公司在20世纪70年代中期引进了皮波先生这个品牌，其味道尝起来跟胡椒博士差不多，胡椒博士这个品牌的市场份额前景可观。麦斯威尔引进了一款名为地平线的咖啡，与福爵咖啡的特征和包装设计类似，在一些市场里，福爵咖啡正在努力赢得市场份额。品牌挑战可以理解为警告或者威慑，借此可以抵消竞争对手进攻的冲力。品牌挑战往往发生在企业发动正式进攻之前，无须大费周章，而且具有警告作用。此外，品牌挑战还可以作为进攻的武器，在更大规模的战略行动中发挥作用。
1704353244
1704353245
私人反垄断诉讼
1704353246
1704353247
如果企业发起一场针对竞争对手的私人反托拉斯诉讼，就可以视为企业在发泄不满，在某些情况下也可以视作一种骚扰行为或者拖延战术。因此，私人诉讼有点儿像避实就虚的战术。诉讼方可以随时撤诉，相比竞争性降价行为，这类诉讼只是为了表达企业的不满。诉讼可能表达这样的信息：“这次你们太过分了，最好见好就收。”这样做不会在市场上引发直接的对抗。如果是弱势方控诉强势方，那么就意味着前者提醒后者在诉讼撤销前，最好不要轻举妄动。如果强势企业遭到司法审查，其实力就会得到有效遏制。
1704353248
1704353249
如果是大企业向小企业提出诉讼，私人反垄断诉讼就可能成为一种赤裸裸的惩罚。诉讼强迫弱势一方长期承担高昂的法律费用，分散其在市场竞争中的注意力。或者按照上述的说法，诉讼是强势企业试图以低风险的方式告诉弱势企业，不要夜郎自大，过分蚕食市场份额只能是自讨苦吃。如果弱势一方表现出了误导信号的迹象，那么强势企业很有可能通过法律操纵手段和有选择地执行某些措施（增加小企业的成本）来让悬而未决的诉讼短期很难见分晓。
1704353250
1704353251
利用历史数据判定市场信号
1704353252
1704353253
研究企业声明及其行动之间的历史关系，以及其他种类的潜在信号及其对应的后果之间的联系，能够大幅提升企业正确判定信号的能力。寻找竞争对手过去在做出战略改变时无意间发出的信号可以帮助企业发现这个竞争对手独有的无意识信号。产品发生变革前，销售队伍是否有特别的行为？是否在全国性的销售会议之后就紧跟着新产品的发布？当前生产线的价格改变是否预示着新产品的引进？竞争对手的产能利用水平达到一定的程度后，是否就会宣布扩大产能？
1704353254
1704353255
当然，在解释这些信号的时候，我们总会发现竞争对手会偏离过去的行为。理想状况下，一套完整的竞争对手分析能让人发现这种偏离发生的经济层面和组织层面的理由。
1704353256
1704353257
过分关注市场信号是否会让企业分心？
1704353258
1704353259
市场信号的解释非常微妙，但过分关注市场信号有可能会分散企业的注意力，使其不能专注于竞争过程本身。因此，与其妄自揣测竞争对手的一言一行，不如集中精力关注企业自身竞争过程中面临的各种问题。
1704353260
1704353261
对于各种市场信号，高层管理人员的确有应接不暇、沉迷其中不能自拔的危险。这样一来，他们就有可能忽略重要的业务管理和构建战略竞争地位的职能。这一点我们可以想象得到，但也不能因此就放弃关注那些有价值的信息源。战略制定本身包含了一些针对竞争对手及其动机的明示或者暗示假设。市场信号可以大大加深企业对竞争对手的理解，提升自己对竞争对手的假设的精确度和重要性。忽略这些信息就相当于忽略竞争对手本身。
1704353262
1704353263
1704353264
1704353265
1704353267
竞争战略 05 竞争行动
1704353268
1704353269
在绝大多数行业中，竞争的核心特征是企业之间彼此依赖的、互相依存的关系。企业可以感受得到其他企业的行动，对之做出反应。在经济学家所谓的寡头竞争情况下，某企业竞争行动的结果在某种程度上依赖于对手做出的反应。竞争对手（哪怕是非常弱势的竞争对手）所做出的糟糕或者非理性反应也有可能把上乘的战略或策略搞砸。因此，只有当竞争企业主动选择或者被迫以一种友善的、非破坏的方式来做出回应，才能保证这些策略的成功。
1704353270
1704353271
在寡头竞争中，企业往往面临着进退两难的境地。企业可以为追求行业的整体利益（赢利能力，包括企业某些部门的赢利能力）不主动采取竞争行动，也可以在承担引发对手报复或者将行业竞争升级为战斗的风险的前提下，按照有利于自我利益的方式行动。因为选择某种战略或者回应都是为了避免战争的风险，提升整个行业的经济效益（这种战略可称为合作战略）。实现合作战略意味着企业可能要放弃潜在的利润和市场份额。
1704353272
1704353273
这种情况与博弈理论中的经典的囚徒困境一样。囚徒困境的故事是这样的。
1704353274
1704353275
有两个囚犯被关了起来，每个人有招供或者保守秘密的选择权。如果两个囚徒都不招供，那么他们都会被无罪释放。如果他们两个人都招供了，则有可能都要上断头台。如果某一个囚徒招供，另一个守口如瓶，那么告密者不仅能免去牢狱之灾，还能借此发一笔小财。不过如果两个人都选择闭口不谈，那么两人都有可能逃脱牢狱之灾。考虑到个人利益，每个囚徒都有可能认定另一方不会出卖自己，而自己却坦白从宽。把这个问题放在寡头竞争的情况中分析就是，如果企业合作，它就能获得比较丰厚的报酬。然而，如果某个企业实施了自私的战略，而其他企业没有对之进行有效的反击，那么该企业就有可能获得更高的利润。如果竞争对手对企业的举动进行了坚决抵抗，那么两家企业的下场都要远远差于它们互相合作时的情况。
1704353276
1704353277
本章介绍了在上述情况下开展竞争行动的基本原则，包括提升竞争地位的进攻战略和阻止竞争对手采取不利于自身行动的防御战略。首先，本章利用第1章提出的观点来探讨行业中爆发竞争大战的可能性，这是企业不得不采取进攻或者防御战略的背景。其次，本章分析了实施各种竞争行动时需要考虑的问题，包括非威胁性行动（又称合作性行动）、威胁性行动、威慑性行动。通过阐明这些问题，可以揭示开展各类行动的决心的重要作用，并详细论述这类竞争行动的方法。最后，我还简单描述了企业推进行业合作的方法。
1704353278
1704353279
除了借用第1章的观点外，本章还要借鉴第3章描述的竞争对手分析的基本原则以及第4章描述的市场信号来分析竞争行动。竞争对手分析显然是企业考虑采取进攻战略或者防御战略的前提，而市场信号是理解竞争对手、实施竞争行动的工具。
1704353280
1704353281
行业不稳定性：竞争大战爆发的可能性
1704353282
1704353283
企业在考虑采用进攻战略还是防御战略的时候，首先要考虑的问题是行业的不稳定性，即企业稍有风吹草动就有可能触发竞争大战的行业条件。有些行业对企业谨慎运营的要求更高。第1章描述的行业基本结构决定了竞争的强度以及寻找合作或者避免战争的难度。行业中参与竞争的企业数量越多，它们的相对实力就越平均化，其产品就越标准化，固定成本就越高，引诱企业扩充产能的条件越多，行业增长的速度越慢，企业就越有可能不断尝试各种举措来提升自己的利益。企业会采取诸如降价（一如囚徒困境中的告发行为）的行动，这类行动无疑会遭到竞争对手的反击，如此一来冤冤相报，整个行业就会陷入恶性循环，行业的总体利润就会降低。同理，竞争企业的目标和视角差异越悬殊，越不平衡，企业在特定业务领域的战略利益就越大；市场细分的程度越低，企业理解对手的意图越难，保持合作性关系的概率就越低。从广义的角度来看，无论是采取进攻战略还是防御战略，如果行业的条件倾向于激烈的对抗，企业采取任何行动的风险就会更高。
1704353284
1704353285
有些行业条件可能会引发战争，有些行业条件却能缓和企业之间的竞争。若企业之间有过竞争的历史，或者一直以来相互依赖，彼此之间比较容易建立信任（各家企业认定对手不会出招，导致鱼死网破的结局），这些企业的竞争反而能促进行业的稳定，并能让企业更加精确地了解对手的回应。相反，如果竞争企业彼此之间的关系时好时坏，竞争对抗一直以来不太稳定，那么就有可能爆发竞争大战。企业之间相互作用的传承不仅取决于稳定的企业群体，还有可能受到这类竞争企业中拥有较稳定管理层的影响。
1704353286
1704353287
多重议价区是指企业在多个区域中相互作用比较明显，这种条件也能推进行业的总体稳定。比如，如果有两家企业都在欧美市场上竞争，一家企业在美国市场的赢利状况肯定会被另一家企业在欧洲市场的赢利状况所抵消，企业对彼此在各个市场上的所得都不服气。多重市场竞争为企业提供了更多的机会，在不进攻对手的前提下反而让对方受益；多重市场竞争还可以让企业更好地惩罚叛离者。通过合资企业或者共同参与的手段实现互联也可以促进企业的合作倾向，为企业提供较为公允的对手企业信息，推进行业的稳定发展。正确全面的信息有助于企业避免错误的反应，阻止企业尝试鲁莽的战略举措，由此推进行业的稳定性。
1704353288
1704353289
行业结构影响了竞争对手的地位，也影响了企业承受的压力，使其采取进攻战略；此外，行业结构还影响了企业利益冲突的程度。因此，行业结构为企业开展竞争行动奠定了基调。然而，行业结构本身并不足以决定市场发生的行为。企业之间的较量取决于个别竞争对手所处的环境。还有一种评价行业不稳定性和企业采取竞争行动背景的方法是实施竞争对手分析。使用本书第3章描述的方法，我们可以分析每个竞争企业可能采取的战略、竞争对手战略给企业带来的威胁以及每个企业有效应对这类行动的方法。竞争对手分析是企业制定威慑战略或者对对手战略做出回应的前提，借此企业可以做出有关进攻战略的决策。因此，我们本章所有的讨论都有一个前提，即企业已经开展了竞争对手分析。
[
上一页 ]
[ :1.70435324e+09 ]
[
下一页 ]