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第3章的竞争对手分析框架解决了上述多个问题，我们将集中精力分析竞争对手对企业进攻行为开展报复的时滞问题。这方面的考虑能帮助企业制定防御战略。影响竞争对手的报复行为将在本章“开展竞争行动的决心”一节中详细讨论。
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报复时滞
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在同等条件下，竞争对手对企业愿意采取的竞争行动反应最慢、报复最晚。在企业防守时，它会希望竞争对手相信它将迅速有效地回应竞争对手的挑衅行动。报复时滞产生的原因有4点：
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·认知滞后；
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·制定的反击战略拖泥带水；
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·无法确定报复对手的地方，这将提升短期运转的成本；
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·由于目标矛盾或动机复杂，产生时滞。
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第一个产生时滞的原因——认知滞后，是指竞争对手意识到或者留意到企业实施战略行动的时滞，这可能是因为企业保密工作做得好，也可能是因为企业暗度陈仓，没让竞争对手发觉（比如针对小型客户及国外客户不动声色的行动）。有时候，企业对自己的行为秘而不宣、低调行事，在竞争对手有所警觉、着力反击前，企业已经完成了某项举措、开拓了新的产能。此外，竞争对手可能会因专注于实现自己的目标、对市场看法有失偏颇等，未曾留意企业的某项举动。天美时手表成功进入市场就属于这种情况。天美时手表抢占市场，大大影响了瑞士手表商和美国手表商的业绩。过了很久后，很多企业才反应过来，而这之前它们认定天美时是上不了台面的次品，根本不值得花力气与之较量。
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认知滞后部分取决于企业监控竞争对手行为的机制，而企业是能够影响认知滞后的。当一些企业从外界统计数据（如行业协会数据）中获得基准数据进而计算竞争对手的市场份额时，在拿到现实的数据前，很有可能对行业的变化浑然不觉。认知滞后有时候也会受到竞争对手烟幕弹策略的干扰，对手可能会推出新产品或者在发起竞争的企业的核心业务领域以外的地方采取某项措施等。从防御的角度来看，企业若能建立竞争对手监控系统，不断从现场调查、分销商以及其他渠道搜集数据，就能大大减少认知滞后。通过仔细监控竞争对手的做法，企业能够提前知晓对手的行动，因为竞争对手要有所行动，就必须提前预订广告空间、设备交付等事项。如果企业设立的竞争对手监控系统在业界人人知晓，这本身就很有威慑作用。
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若制定的反击战略比较滞后，具体的时滞则取决于发起的竞争行为。对手对于企业降价的报复行动可能是即刻发生的，但针对产品改变进行的防御性产品研发，或者兴建应对竞争对手的新工厂，更新生产线并投产，却需要多年的积累。新款汽车从开发到上市至少需要3年时间。生产生铁的大型现代鼓风炉、一台集成的造纸设备也需要3~5年的时间方能建成。
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报复反击行为的时滞会受到企业本身行为的影响。企业可以对具有下列特征的竞争对手发起进攻：制定反击战略犹豫不决、拖泥带水。企业只要了解所需要的时间及竞争对手的内在缺点，就能当机立断。从防御的角度来看，可以通过构建反击资源来缩短报复回应的时间，虽然很多用来反击对手的资源可能用不到。例如，企业开发了很多新产品，却放在仓库里没有上市；哪怕订单量减少，也要预订生产设备等。
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由于无法报复对手，企业的回应将会滞后。这种情况与为了更换某个损坏的晶体管而不得不拆了整台电视机的情况一样。尤其对于大型企业来说，要对小公司的竞争行动有所回应，采取的报复行为不可能局限于某类客户或竞争发生的细分市场，而是针对整个市场。例如，为了对小型企业发起价格战，大型企业不得不给所有客户打折扣，此举对企业造成的内伤不容忽视。如果企业发起行动后付出的代价远远低于竞争对手决定回击所需要承受的代价，竞争对手在是否反击报复的问题上就会犹豫不决，反击滞后也在所难免，甚至有可能选择不予反击报复。
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由于目标冲突或者动机不纯造成的反击滞后，是我们在研究竞争相互作用时着重关注的问题，因为它非常普遍而且意义非凡。第3章就说明了避实就虚的问题，在这种情况下，企业发起的某个竞争行动威胁了部分竞争对手的业务。但是如果竞争对手施以迅速而坚决的反击，就有可能使发起企业其他领域的业务受损。避实就虚的策略本身造成了反击的时滞，同时大大降低了反击的成效，有时候甚至会直接威慑对手，让其打消了反击的念头。企业排除内部意见不一致也需要花很多时间，这也是时滞产生的一大因素。
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按照具体的行业状况，可以寻找多个竞争企业目标冲突和自相矛盾的弱点，很多公司利用这一点取得了成功。瑞士手表业对天美时手表走红的现象反应迟钝就是一个好例子。天美时手表在各大平价百货商店有售，不仅放弃了传统的珠宝商等手表零售渠道，强调了低成本、免修的优点，还提出了全新的理念：手表未必能代表身份，却能成为重要的配饰。天美时的大量脱销最终威胁了瑞士手表业的经济效益和增长目标的实现，让各大知名手表商对天美时发起反击的问题犹豫不决。瑞士手表业在珠宝零售店这个渠道商上占有很多股份，为提升高端精确、镶嵌珠宝的瑞士手表进行了大量投资。瑞士手表商如果对于天美时手表实施有力的报复，恰恰说明了天美时的理念正确，这也会危及瑞士手表商在珠宝商店出售手表的合作关系，更糟糕的是还有可能模糊瑞士手表的产品形象。因此，瑞士手表业从来没有对天美时进行任何类型的反击。
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这一原则在其他领域中也有很多例子。大众汽车和美国汽车公司早年采用的战略是，只生产具有基本功能的汽车，汽车外观和款式都有限。这为三大汽车制造商提出了同样的难题，它们的战略是建立在以旧换新和款式不断变革的基础上的。近期在剃须刀行业中发生的情况也说明了这一点。比克引进了一次性剃须刀，使得吉列公司处于一个非常尴尬的境地。如果吉列公司对比克的行动做出反应，就得减少剃须刀这一大类产品系列中其他某些产品的销量，而比克却没有这样的问题。IBM一直不愿意进入小型计算机行业，因为这个举动会影响大型计算机的销量。
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确定能让企业从竞争对手反击时滞中受益的战略举动，或者采取行动将竞争对手的反击时滞延长至最大，是竞争各方相互作用的关键。然而，企业试图延迟对手反击，这种努力不能毫无节制。有时候竞争对手迟迟不予反击，但反击真正到来时，却有排山倒海之势，这样胸有成竹的反击要比快速欠火候的举措更能给发起竞争行动的企业致命的一击。因此，一定要权衡反击时滞和反击行动本身的成效，也就是说企业在选择竞争行动时，一定要平衡这两者之间的关系。
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防御行动
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此前，我们一直讨论进攻行动，但是对竞争对手的举动进行威慑或者防御也同样重要。当然，防御和进攻涉及的很多问题都有相通之处，并非完全对峙。良好的防守工作，主要是为了让企业创造不怒自威、先声夺人的姿态。对手打算采取某项行动前，要对企业的情况进行分析，它们常得出的结论是企业不好惹，不可轻举妄动。和进攻行动相反，防御行动旨在不主动出击，便能胁迫企业做出退让，而最有效的防御工作是把战争扼杀于无形之中。
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为了阻止某些竞争行为的发生，有必要让竞争对手相信反击的发生，让其明白企业一旦出招，便不会给对方还手的机会。本书已经讨论了部分措施，在下文“开展竞争行动的决心”一节中将进一步探讨这类措施。
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为了预防某类行动不成功，还有很多其他防御战略，具体如下。
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以进为退
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如果竞争对手发起了某项竞争行为，而企业坚决反击，这种正面回应的反击战略会让发起竞争行为的企业相信反击必然会发生。企业给予的反击越有力、针对性越强，就越能说明企业和对手势不两立，这样的正面回应就越能为企业树立坚决防御的形象。例如，直接推出针对竞争对手特定产品的新品牌，比推出无针对意义的新产品更能说明企业反击的决心。相反，如果企业的反击行为不太有针对性（例如适用于所有客户的降价措施，而不是面向发起降价潮的企业的特定客户），那么这种回应付出的成本更高，成效也更差。假如针对某项竞争行动的回应很全面，而非针对发起竞争的企业，那么正面回应触发一系列连锁反应的风险就更大，而以进为退的防御战略本身的风险也就更大。
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釜底抽薪
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一旦竞争对手采取了某项竞争行动，企业若能打击竞争对手行动的基础，对其釜底抽薪，并让其相信这一系列的行为将继续，就会导致竞争对手退让。比如新进入者常在特定的时间内有特定的增长目标，包括市场份额和投资回报率等。如果新进入者丧失了实现这些目标的基础，认定自己在很长时间内都不可能实现这些目标，那么它们就会撤回或者降低竞争行动的强度。捣毁竞争对手的阵地有很多策略，包括激烈的价格竞争、研发活动的大量投资等。在竞争对手新产品的测试阶段着力打击对方新产品就是一种有效的方式，说明企业愿意与之较量到底，这样做比坐等对手全面上市再反击付出的代价要小。还有一种釜底抽薪的策略是使用特殊的交易让客户大量采购货物，借此大大降低市场对产品的需求，提升进入市场的短期成本。如果企业的市场地位面临威胁，可以牺牲短期运营的利益来打击竞争对手竞争的基础，这样做非常值得。这种策略的核心是企业非常清楚竞争对手的业绩目标和实现目标的时限。
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吉列公司从电子表行业中撤出就是釜底抽薪的例子。虽然吉列公司曾宣布在试销阶段销售额可观，但是它还是最终决定退出该市场。主要原因是发展技术需要大量投资，且该业务领域的利润率远远低于公司的其他业务领域。吉列公司的这一决定很有可能是受到了德州仪器公司积极的定价策略、快速发展电子表技术的影响。
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