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由于目标冲突或者动机不纯造成的反击滞后，是我们在研究竞争相互作用时着重关注的问题，因为它非常普遍而且意义非凡。第3章就说明了避实就虚的问题，在这种情况下，企业发起的某个竞争行动威胁了部分竞争对手的业务。但是如果竞争对手施以迅速而坚决的反击，就有可能使发起企业其他领域的业务受损。避实就虚的策略本身造成了反击的时滞，同时大大降低了反击的成效，有时候甚至会直接威慑对手，让其打消了反击的念头。企业排除内部意见不一致也需要花很多时间，这也是时滞产生的一大因素。
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按照具体的行业状况，可以寻找多个竞争企业目标冲突和自相矛盾的弱点，很多公司利用这一点取得了成功。瑞士手表业对天美时手表走红的现象反应迟钝就是一个好例子。天美时手表在各大平价百货商店有售，不仅放弃了传统的珠宝商等手表零售渠道，强调了低成本、免修的优点，还提出了全新的理念：手表未必能代表身份，却能成为重要的配饰。天美时的大量脱销最终威胁了瑞士手表业的经济效益和增长目标的实现，让各大知名手表商对天美时发起反击的问题犹豫不决。瑞士手表业在珠宝零售店这个渠道商上占有很多股份，为提升高端精确、镶嵌珠宝的瑞士手表进行了大量投资。瑞士手表商如果对于天美时手表实施有力的报复，恰恰说明了天美时的理念正确，这也会危及瑞士手表商在珠宝商店出售手表的合作关系，更糟糕的是还有可能模糊瑞士手表的产品形象。因此，瑞士手表业从来没有对天美时进行任何类型的反击。
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这一原则在其他领域中也有很多例子。大众汽车和美国汽车公司早年采用的战略是，只生产具有基本功能的汽车，汽车外观和款式都有限。这为三大汽车制造商提出了同样的难题，它们的战略是建立在以旧换新和款式不断变革的基础上的。近期在剃须刀行业中发生的情况也说明了这一点。比克引进了一次性剃须刀，使得吉列公司处于一个非常尴尬的境地。如果吉列公司对比克的行动做出反应，就得减少剃须刀这一大类产品系列中其他某些产品的销量，而比克却没有这样的问题。IBM一直不愿意进入小型计算机行业，因为这个举动会影响大型计算机的销量。
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确定能让企业从竞争对手反击时滞中受益的战略举动，或者采取行动将竞争对手的反击时滞延长至最大，是竞争各方相互作用的关键。然而，企业试图延迟对手反击，这种努力不能毫无节制。有时候竞争对手迟迟不予反击，但反击真正到来时，却有排山倒海之势，这样胸有成竹的反击要比快速欠火候的举措更能给发起竞争行动的企业致命的一击。因此，一定要权衡反击时滞和反击行动本身的成效，也就是说企业在选择竞争行动时，一定要平衡这两者之间的关系。
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防御行动
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此前，我们一直讨论进攻行动，但是对竞争对手的举动进行威慑或者防御也同样重要。当然，防御和进攻涉及的很多问题都有相通之处，并非完全对峙。良好的防守工作，主要是为了让企业创造不怒自威、先声夺人的姿态。对手打算采取某项行动前，要对企业的情况进行分析，它们常得出的结论是企业不好惹，不可轻举妄动。和进攻行动相反，防御行动旨在不主动出击，便能胁迫企业做出退让，而最有效的防御工作是把战争扼杀于无形之中。
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为了阻止某些竞争行为的发生，有必要让竞争对手相信反击的发生，让其明白企业一旦出招，便不会给对方还手的机会。本书已经讨论了部分措施，在下文“开展竞争行动的决心”一节中将进一步探讨这类措施。
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为了预防某类行动不成功，还有很多其他防御战略，具体如下。
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以进为退
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如果竞争对手发起了某项竞争行为，而企业坚决反击，这种正面回应的反击战略会让发起竞争行为的企业相信反击必然会发生。企业给予的反击越有力、针对性越强，就越能说明企业和对手势不两立，这样的正面回应就越能为企业树立坚决防御的形象。例如，直接推出针对竞争对手特定产品的新品牌，比推出无针对意义的新产品更能说明企业反击的决心。相反，如果企业的反击行为不太有针对性（例如适用于所有客户的降价措施，而不是面向发起降价潮的企业的特定客户），那么这种回应付出的成本更高，成效也更差。假如针对某项竞争行动的回应很全面，而非针对发起竞争的企业，那么正面回应触发一系列连锁反应的风险就更大，而以进为退的防御战略本身的风险也就更大。
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釜底抽薪
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一旦竞争对手采取了某项竞争行动，企业若能打击竞争对手行动的基础，对其釜底抽薪，并让其相信这一系列的行为将继续，就会导致竞争对手退让。比如新进入者常在特定的时间内有特定的增长目标，包括市场份额和投资回报率等。如果新进入者丧失了实现这些目标的基础，认定自己在很长时间内都不可能实现这些目标，那么它们就会撤回或者降低竞争行动的强度。捣毁竞争对手的阵地有很多策略，包括激烈的价格竞争、研发活动的大量投资等。在竞争对手新产品的测试阶段着力打击对方新产品就是一种有效的方式，说明企业愿意与之较量到底，这样做比坐等对手全面上市再反击付出的代价要小。还有一种釜底抽薪的策略是使用特殊的交易让客户大量采购货物，借此大大降低市场对产品的需求，提升进入市场的短期成本。如果企业的市场地位面临威胁，可以牺牲短期运营的利益来打击竞争对手竞争的基础，这样做非常值得。这种策略的核心是企业非常清楚竞争对手的业绩目标和实现目标的时限。
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吉列公司从电子表行业中撤出就是釜底抽薪的例子。虽然吉列公司曾宣布在试销阶段销售额可观，但是它还是最终决定退出该市场。主要原因是发展技术需要大量投资，且该业务领域的利润率远远低于公司的其他业务领域。吉列公司的这一决定很有可能是受到了德州仪器公司积极的定价策略、快速发展电子表技术的影响。
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开展竞争行动的决心
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在规划执行进攻或者防御行为的过程中，最重要的一个概念是决心。决心可以保证企业对待进攻行为实施反击的可能性、速度和力度，也是制定防御战略的基石。竞争行动的决心影响着竞争企业对自己和竞争对手所处地位的理解。做出行动的承诺是明确无误地传达企业资源和行动意图的重要方式。竞争对手对于企业的意图和掌握资源的程度并不知情，传达企业竞争行动的决心能减少对手的疑虑，肯定自己在对手心目中一不做二不休的形象，促使其从全新的角度重新审视理性的战略，避免不必要的战争。例如，如果企业能够针对某项已经发生的竞争行为毫不犹豫地做出坚决回应，竞争对手就可以从中判定，在制定战略的过程中，该企业不会妄加揣测，竞争对手也就不敢轻举妄动。在竞争的博弈中，制胜的秘诀是说一不二、言出必行，最大化提升企业的竞争地位。
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在竞争环境中有三大主要的竞争行动的决心，每一种都是为了实现不同的威慑和恫吓的目的：
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·企业拥有把正在开展的某项竞争行动坚持到底的决心。
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·假如竞争对手轻举妄动，企业必然会全力回击，不打倒敌人绝不罢休。
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·企业不做出任何实施行动或者放弃行动的决心。
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如果企业能让其竞争对手相信企业对正在实施或者打算实施的某项竞争行动的决心，就增加了竞争对手放弃争夺新的竞争地位的可能，使其不再消耗资源对企业进行反击，也不会阻止企业的某种竞争行为。企业在开展某项竞争行动时表现得越坚决，越胸有成竹，就越容易出现这样的结果。如果竞争对手感受到了企业的冷酷无情和雷厉风行，其肯定会相信，反击必然会招致企业更加残酷的打击和报复，企业对赢取新的竞争地位志在必得，与企业对抗只能是自找死路。
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第二类企业开展竞争行动的决心与此类似，但是与企业针对竞争对手可能发起的竞争行为的反应有关。如果企业能够让竞争对手认为，对手一旦有行动，企业将绝不手软，这样对手可能就会认为，根本不值得死磕，还是放弃竞争行动为妙。若竞争对手对企业发起激烈的反抗深信不疑，认定在行业内引起对抗将损人不利己，那么它们就很有可能打退堂鼓，这与我们碰到劫匪的情况类似。劫匪常说：“打劫！把钱交出来！”如果心慌意乱的受害者誓死一搏，不轻易就范，他们就会说：“要钱没有，要命一条！死了我也要拉你当垫背的！”
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第三种形式的决心是不采取任何有危害性质的行动，也可以称为建立信任。这种决心在缓解竞争大战的强度时很有用。比如，如果企业能让竞争对手相信自己会提升价格而非降低价格，那么就有可能从此停止价格战。
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企业的承诺和决心是否可信，主要与企业承诺的自我约束力和一往无前的斗志相关。威慑措施的价值也会随着竞争对手确定企业言出必行的程度而增加。具有讽刺意义的是，如果企业的决心不足以阻止竞争对手的行动，就不得不承担兑现诺言的后果（比如被打劫的那个人也许并不真的视死如归）。这样企业就面临着两难抉择：究竟是兑现承诺、承担后果，还是食言、降低自己的公信力？
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企业表明决心的行动和时机都很重要。最先表明决心的企业有能力让其他企业在考虑下一步战略时默认企业的行为，这有助于让形势按照有利于自己的方向发展。如果各家企业一味求稳，但对如何实现稳定的方式有分歧，那么率先表明决心、做出承诺的企业就占有优势。如果两家企业势均力敌，拼死争夺某个竞争地位，且两家企业的诸多利益都有冲突，那么过早表明决心也不会有太大的帮助。
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表明决心
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