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买方本身的赢利能力较强或能成功计入投入要素的成本。赢利能力强的买方往往对价格的敏感度要低于那些边际利润不高的企业，除非采购的产品是一项主要的成本项目。高利润的买方往往属于上述某一种买方，这足以表明买方不计利润的态度。有些买方甚至表现出一定要企业获得足够高的回报才行。虽然有人说买方赢利能力强是因为其议价能力高，但是在实践中，这类买方的重心鲜有放在激进的议价程序上。
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买方不太了解产品的特征，因此不会根据精确的规格来采购。如果买方不太了解投入要素成本、需求条件或者替代品牌的评估标准等，其对产品价格的敏感度就要比那些精明的买方更低。如果买方对需求的现状和企业的供应成本都了如指掌，那么它们就会成为不达目的不罢休的议价者。很多商品的大型买方就是这样。外行的买方采购时，往往会受到主观因素的影响，不太了解是否已经全面剥夺了企业供应商品的利润，但是买方不可以盲目到无法判定竞争性产品之间的区别。
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实际的采购决策者的动机并不仅仅在于成本。买方对价格的敏感度部分取决于买方组织内实际的采购者或者采购活动的实际决策者的动机，这在各家买方之间差异较大。例如，采购代理经常按照节约的成本论功行赏，这使得他们主要以价格为标准来决定采购，而生产车间经理会将眼光放得更长远，主要从车间的生产效率来考虑采购决策。根据公司的规模和其他多项因素考虑，采购代理、生产车间经理甚至高层管理人员都有可能是实际的采购决策者。在消费类商品领域中，不同的产品将由不同的家庭成员来决定是否购买，不同的客户有不同的采购动机。采购决策者的动机越不局限于压低成本，买方的价格敏感度相对而言就越低。
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价格不敏感的促进因素可以共同起作用。比如，拉特塞特公司是专门生产艺术品和图书高速激光印字传输系统的企业，绝大多数买方是建筑师和职业艺术家。对他们而言，印字的成本比起时间成本，实在是微不足道，而且漂亮的印字能提升他们的作品给人的总体印象。建筑师和艺术家关心的是拥有大型字体库，有大量的字体供他们选取和效果呈现。因此，拉特塞特的买方对价格极不敏感，使得该公司的赢利空间很大。
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上述各种因素表明，大型的买方未必就对价格最敏感。例如，建筑设备的大型买方使用设备的频率较高，一般购买多种类型的设备，且更喜欢和某一个供应商打交道。一个供应商提供货源，可以方便买方进行零件更换和通用，还可以从一家服务机构获得全面的服务。买方愿意为质量可靠的一系列设备支付高价，由此确保自己充分利用机器设备，而对应的服务成本也较低。小型承包商则只购买几种建筑设备，使用频率不高。买方对于采购价格更加敏感，因为这类设备是这些买方的重要成本项目。
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买方的服务成本
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服务不同买方的成本差异较大，其主要原因如下：
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·订单规模。
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·直接销售或者通过分销商销售。
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·要求的交货时间。
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·买方下订单的稳定程度。为了规划和物流安排，订单流的稳定程度非常重要。
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·运输成本。
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·销售成本。
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·定制或者修正产品的需要。
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很多买方的服务成本都是隐性的，有些成本非常微妙。通过管理费用的分配，这些成本往往不清不楚。通常情况下，为了确定不同买方的成本，企业必须展开特殊的研究，因为日常运营报告中的数据常常没有明细。
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买方选择和战略
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上述有关买方差异的4个要素表明买方的选择是企业的重要战略变量。并非所有企业都有资格选择自己的买方，也不是所有行业都有在这几个方面差异巨大的多类买方。但通常情况下，企业都有选择买方的余地。
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选择买方的最基本战略原则是根据上述4个标准，努力把产品卖给最合适的买方。正如上文所述，买方的4个评判标准在决定买方吸引力方面常有冲突的地方。增长潜力最大的买方可能本身的议价能力最大，且对价格最敏感。因此，选择最佳买方必须要按照企业相对于竞争对手的实力来平衡4个标准的情况。
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不同的企业选择买方的地位有所差别。拥有高度产品差异化的企业可能有能力将产品出售给理想的买方，竞争对手绝对不可能接触到这些买方。不同买方本身的议价能力也有很大差异。比如，大型企业或者拥有独特产品的企业相比小型企业，受到买方规模的影响较少。最后，企业在服务特定买方需要的能力上也有很大不同。因此，企业对应的最佳买方往往取决于个体企业在某些方面的竞争地位。
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以下是选择买方过程中需要关注的战略影响。
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具有低成本竞争优势的企业应该有能力把产品出售给强大的、价格敏感度较高的买方，而且企业发展的状况良好。如果企业是低成本生产者，无论买方的议价能力如何，对价格是否敏感，企业都有能力赢得高于行业平均水平的利润，因为企业以和竞争对手相当的价格水平出售产品，会比对手赢得更高的回报。对于某些企业来说，这里存在一个循环的问题。企业有时候不得不向糟糕的买方供货，因为企业需要累积销售量帮助自己实现成本优势。
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不具备成本优势或者差异化优势的企业若想获得高于平均水平的利润，就必须对买方有所取舍。若没有成本优势，企业就必须集中精力争取那些对价格不敏感的客户，否则就不可能赢得高于行业平均水平的回报。这种要求表明这类企业有意放弃销售量，来保持集中战略的实施。没有了成本优势，单纯的销售策略本身就是致命的，因为这种策略使得企业不得不面对条件越来越苛刻的买方。这个原则强调了第2章提出的通用战略问题。如果企业无法实现成本领先地位，就必须努力不要将产品出售给议价能力强的企业，从而避免陷入进退两难的局面。
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可以通过企业的战略创造好的买方或者提升现有买方的素质。有些增加买方吸引力的素质特征会受到企业的影响。比如，构建转换成本的一大重要战略是，通过开发新型产品设计、推动买方使用企业产品的能力等来说服买方将企业的产品纳入其产品的生产投入要素中。另外，聪明的销售办法会改变采购的决策权，从买方组织内对价格敏感的人员转变到对价格不太敏感的人员手中。可以提升产品或者服务的性能来为特定的买方节约成本，还可以采用多种手段，从企业的角度来提升买方的质量，主要是通过影响上述判断好买方的特征实现。
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这种分析表明制定战略的一种方法是创造优秀的买方。显然，从战略的角度来看，创造优秀的买方最好锁定在某个企业内，这比创造对所有竞争企业来说都是优秀的买方更有利。
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可以拓展买方选择的基础。创造良好买方的一个方法是拓展买方选择的基础。这种方法非常重要，需要单独讨论。理想状况下，这个基础可以从采购价格转移到买方具备独特能力或者可以创建转换成本的领域。
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