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行业内存在多个战略群体的事实对行业竞争态势、价格竞争、广告、服务和其他变量有重要影响。有些决定竞争力量的结构化因素（详见第1章）可能适用于行业中的所有企业，因而为战略群体彼此作用提供了背景。从广义上来说，行业具有多个战略群体，通常表明行业内的所有企业面临的竞争强度不同。
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要说明的第一点是多个战略群体的存在往往会影响行业的总体竞争水平。出现多个战略群体往往会加剧企业之间的竞争，因为企业之间的多元化和不对称现象更加明显，具体见第1章的描述。企业战略的不同和外部环境的差异表明企业在风险承受程度、发展时间、价格水平、质量水平等方面有不同的偏好。这些差异在企业试图理解竞争对手的意图并对其竞争行动做出回应的过程中，会让情况变得更加扑朔迷离，因此增加了不断爆发企业之间大战的概率。行业内部战略群体的情况越复杂，相比单一或者较少出现竞争的群体的行业，前者的整体竞争强度就越高。近期的研究结果也从多方面证明了这一点。
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并非所有的战略差异都会对行业的竞争情况产生相同的影响，竞争过程本身并不是相同的。有些企业面临毁灭性的降价行为以及来自其他战略群体对抗的风险更高。战略群体在争取客户时的态度主要取决于四大因素。
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·战略群体之间的市场依存度，或各战略群体企业的目标客户群的重合程度；
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·不同战略群体实现的产品差异化程度；
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·战略群体的数目及其相对规模；
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·战略群体的战略距离，或者说战略群体的战略分歧程度。
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对战略群体之间竞争态势产生最大影响的要素是市场依存度，即不同的战略群体在争取同样的客户群体或者在截然不同的市场细分领域中争取客户群体的坚决程度。若战略群体之间的市场依存度较高，战略差异就会导致最激烈的较量。比如，在化肥行业，所有战略群体的客户（农场主）是一样的。若战略群体的目标客户分属于不同的细分群体，它们的利益关联性或者对彼此的影响就不太大。战略群体企业的客户多元化程度越高，行业内部战略群体之间的对抗就越强（形式不同），仿佛所有战略群体分属于不同的行业一样。
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第二项影响战略群体企业之间竞争的关键要素是不同战略群体实现的产品差异化程度。如果不同的战略导致了截然不同的客户品牌偏好，相比于各战略群体中企业提供可以互通的产品的情况，前者涉及的不同战略群体之间的竞争更少。
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同等条件下，战略群体数量越多，规模越平均（市场份额相等），战略不对称通常导致的竞争强度就越高。行业存在多个战略群体，表明某个群体的多元化或者较强的赢利能力很有可能会通过降价或者其他战略攻击其他战略群体的竞争地位，从而触发行业竞争大战。相反，若各战略群体的规模不等，某个战略群体占整个行业的比例较低，而另一个战略群体占据的总体市场份额较高，那么这两类战略群体企业所具备的战略差异对它们彼此竞争的方向的影响就较少，因为小型战略群体通过竞争战略来影响大型战略群体的概率比较低。
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最后一项因素——战略距离，是指不同的战略群体在关键变量，如品牌识别度、成本地位、技术领先的程度以及包括企业与母公司或者政府之间的关系等外部条件上，都各不相同。在同等条件下，不同战略群体之间的战略距离越远，各家企业开展竞争的强度就越高。实施多种战略方法的企业往往针对如何竞争有不同的看法。要理解竞争对手的行为，避免做出错误的回应或者爆发竞争大战，这类企业很难一步到位。在氨肥行业中，石油公司、化工产品公司、合作性公司和独立性公司都有不同的目的和限制条件。例如，税收利益和不正常的举动已经大大拓展了合作的行为，哪怕行业条件较差也是如此。20世纪60年代石油公司的绝地反击就证明了这一点。
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四大因素彼此作用来影响行业内某战略群体内部企业争夺客户的较量。例如，变化不定的环境常与激烈的竞争相关联，其中有几个旗鼓相当的战略群体各自实施不同的战略，为争夺基础客户群展开大战。相反，若情况比较稳定（而且往往更有赢利空间），其中只有几个战略群体，实施的战略大同小异，只在战略的几个维度上有区别，各自争夺不同的客户细分领域，那么整体的赢利情况就会大大改善。
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根据上述因素，一个战略群体将会面临着其他战略群体的抵抗。如果彼此的市场份额有此消彼长的关系，那么战略群体就有可能和其他战略群体产生强烈的对抗。战略群体之间竞争的不确定性取决于上述规定的条件。如果某个战略群体和其他战略群体争夺的市场细分领域相同，产品特征质量类似，彼此规模相差不大，却实施完全不同的战略方法将产品推向市场，这就表明它们的战略距离较远。这样一来，这个战略群体就有可能与其他战略群体火并。对这样的战略群体来说，要实现行业情况的稳定，简直难如登天，而与其他战略群体爆发的大战是为了实现真正的竞争结果。然而，如果某个战略群体拥有大量市场份额或专注于其他战略群体没有染指的细分领域，而且实现了产品的高度差异化，那么就有可能从行业战略群体之间的大战中抽身出来。与战略群体之间的竞争绝缘、竞争态势比较稳定的企业可以保持自己的赢利能力，前提是移动壁垒能够保护它们与其他企业不出现战略地位互换的情况。
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综上所述，战略群体会影响行业内的竞争状况。图7–2的战略群体图示展现了这个过程。图7–2与图7–1类似，只不过为了衡量各战略群体之间的战略依存度，图7–2中的横坐标轴是战略群体的目标客户群体，纵坐标轴是行业的另一项关键战略维度。图中字母代表了不同的战略群体，图示大小与该战略群体企业的总市场份额对应。战略群体的形状代表整体的战略安排，战略群体形状的差异代表了战略距离。按照本书上文介绍的分析方法，显然战略群体D比战略群体A受到行业竞争状态的影响要小。战略群体A与和自己类似的大型战略群体B和C竞争，它们进攻基础客户细分群体的战略各不相同，这三大战略群体的企业不断交火，而战略群体D主攻不同的细分领域，与战略群体E和战略群体F激烈地争夺相同的细分领域，战略群体E和F的规模更小，实施的战略类似，它们可以视作采用圆形战略的专业制造商。
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行业内结构化分析的第五步是评估不同战略群体之间的市场依存度以及会受制于其他战略群体发起进攻的程度。
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图7–2 战略群体图示和团体之间的对抗
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战略群体和企业的赢利性
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我们已经知道不同的战略群体在应对行业内每一种竞争力的时候，所处的环境并不相同。我们现在能够回答此前提出的问题了：哪些因素决定了个体企业在行业内的市场地位和赢利能力？这些因素和企业的战略选择之间存在着怎样的关系？
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按照本书之前提出的概念，可以确认决定企业赢利能力的要素如下所示。
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行业的共同特征
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1.决定五大竞争力合力遍布整个行业的特征，对所有的企业都有影响。这些特征包括行业需求增长速度、产品差异化的总体潜力、供应商行业的结构、技术实力等，这些特征确定了行业内所有企业竞争的背景。
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战略群体的特征
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2.保护企业所在战略群体的移动壁垒的高度。
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3.企业所在战略群体针对客户和供应商的议价能力。