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上述各类机遇中，回报最高的应该就是创建新的战略群体。技术变化或者行业结构变革往往会给全新的战略群体创造新的机会。就算没有这样的刺激因素，高瞻远瞩的企业也能够辨认竞争对手未曾发现的战略地位更加理想的新战略群体。比如，20世纪50年代美国汽车公司发现了小型汽车的独特定位，在很长一段时间里克服了自身相对于美国三大汽车制造商巨头的劣势。天美时创造了价格低廉、质量可靠、利用新生产工艺的钟表的新概念，推出了全新的分销渠道和营销方法。近来，恒适使用雷格斯连裤袜战略在针织行业开拓了全新的战略群体。虽然有远见的企业实在不多，但结构化分析的确能帮助企业直接厘清思路，转向那些能带来最高回报的变化领域。
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第二类战略机遇是企业可以选择进入行业中战略定位更有优势的战略群体。
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第三类战略机遇是指企业开展投资或者做出调整，进而提升它当前所在战略群体在行业中的地位或者企业在该战略群体中的地位。比如，提升移动壁垒、提升相对于替代品的地位、加强企业的营销能力等。企业还可以开展投资或者做出调整，从而创建更理想的新战略群体。
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最后一类战略机遇是进入其他战略群体并提升其对应的移动壁垒或者提升这类战略群体在行业中的地位。行业的结构演变能为企业创造丰富的机会来推动变革，并提升企业在战略群体中的地位。
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可以使用同类概念来分析企业面临的风险：
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·其他企业进入企业所在战略群体的风险；
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·减少企业所在战略群体具备的移动壁垒、降低企业应对客户或者供应商的议价能力、恶化企业相对于替代品的地位或者使企业面临更残酷竞争的多种因素；
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·为提升移动壁垒、巩固企业竞争地位所做投资伴随的风险；
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·企业努力克服移动壁垒，进入更有利的战略群体或者创建新的战略群体时所面临的风险。
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前两个风险可以视为对企业当前的竞争地位造成了威胁，这可以成为企业无所作为的风险。后两个风险是企业利用机遇面临的风险。
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企业的战略选择，即选择进入哪个战略群体去竞争，是一个将所有相关因素关联起来开展分析的过程。很多重要的战略突破都源于变化的结构。结构化分析表明了企业当前的战略群体以及行业结构如何转变为企业在市场中的业绩表现。如果行业结构保持不变，克服移动壁垒、进入被其他企业所占领的另一个战略群体的成本可能会抵消企业从中获得的好处。但是，如果企业能找到一个全新的战略地位，其在结构上对企业的发展有利，或者企业能够在行业变革降低企业转变成本的时候改变自身的竞争地位，那么就能大力提升企业的绩效和表现。在这里确定的分析框架应该能让人明白在战略重新定位的过程中，企业需要什么以及如何实现。
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第2章介绍的三大通用战略表明了获得成功的战略定位所采用的三大类方法。鉴于本书当前的分析背景，企业可以选择进入多个战略群体实现自己的成功，具体取决于特定行业的经济性。本章还为三大通用战略的分析增加了许多全新的内容。显然，按照本章介绍的内容，三大通用战略建立的基础是以多种方式创建移动壁垒，获得应对买方、供应商和替代品比较有利的地位以及让企业远离行业内各大战略群体内部企业之间的殊死较量。我们针对结构化分析所做的拓展，可以加深我们对通用战略概念的理解，使我们从运营的角度更清楚地审视企业实施的战略。
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使用战略群体图示作为分析工具
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现在我们将讨论如何将战略群体图示作为分析工具的问题。战略群体图示是使用图形来表示行业内竞争态势、分析行业变化或者行业趋势如何影响战略群体布局的工具。这是行业战略空间的布局，而不是价格或者销售量的体现。
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在绘制战略群体图示时，要使用若干项战略变量作为图示的坐标轴。在此期间，数量原则非常有用。首先，使用最佳的战略变量作为坐标轴，应该能够决定行业内的关键移动壁垒。例如，在软饮料行业里，关键壁垒是品牌识别度和分销渠道，可以成为战略群体图示有效的坐标轴。其次，在绘制战略群体图示的过程中，一定要选择异向变动的战略变量作为坐标轴。例如，如果所有具备高度产品差异化的企业都有较广泛的生产线，那么这两个战略变量都不能作为战略群体图示的坐标轴。相反应该选择那些能反映行业内部战略组合多样性的战略变量作为图示的坐标轴。再次，战略群体图示的坐标轴不一定是连续变量或者单一变量。例如，链锯行业中的目标渠道是服务型经销商、大型批发商或者自有品牌销售商。有些企业集中于其中之一，而有些企业试图大小通吃。服务型经销商在要求的战略方面与自有品牌销售商有很大区别，而大型批发商则介于两者之间。在行业内开展战略群体图示的时候，可以按照图7–3的形式显示，这样最有启发意义。企业所处的位置反映了它们的渠道组合。行业战略群体图示的最后一条原则是使用不同的战略维度组合绘制多个图示，帮助企业了解关键的竞争问题。图示是一种帮助分析竞争关系的工具，因此没有哪一种约定俗成的最佳的图示方式。
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构建了行业内的战略群体图示后，下列分析步骤就变得非常明朗。
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确定移动壁垒。可以确定保护每个战略群体免受其他战略群体发起进攻的移动壁垒。例如，图7–3保护高品质和专注于经销商战略群体的关键壁垒是技术、品牌形象和成熟的服务型经销商网络。保护自有品牌销售商的关键壁垒是规模经济、经验以及与自有品牌客户建立的合作关系。这样的分析在预测不同战略群体面临的威胁以及所有企业可能发生的战略地位变化方面非常有效。
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分辨边缘群体。本章上文描述的结构化分析可以用于分辨那些处于边缘或者弱势地位的战略群体。这些战略群体内部的企业可能会退出或者努力转移到其他战略群体。
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图7-3 美国链锯行业的斩落群体
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绘制战略行动的方向。战略群体图示的一项非常重要的用途是从行业的角度来绘制企业战略行动的方向。要完成这项任务，我们只需用箭头标记每个战略群体在整个战略空间中的走向或者每个企业在战略群体内部的走向即可。若对所有的战略团体都做出战略动向图示，就可以揭示出企业的战略走向不太一致的情况，这可以稳定企业整体的竞争态势，尤其当各家企业服务的市场细分领域彼此分离的程度日渐提升时更是如此。这样的分析还可能表明，若各家企业的战略地位有交汇之势，那么行业将开始动荡不安。
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分析趋势。要仔细思考每一种行业趋势对战略群体图示的影响。行业趋势是否会让某些企业关门大吉？某个战略群体的企业将如何转型？行业趋势是否提升了某些战略群体的壁垒？行业趋势是否降低了某些战略群体沿着特定战略维度区分彼此的能力？所有这些因素的分析都有助于企业对行业变革的预测。
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预测行业和企业的反应。战略群体图示可以用于预测行业对特定事件的反应。某个战略群体内部的企业由于其战略的相似性，往往对外部的干扰或者趋势的反应趋向一致。
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