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绘制战略行动的方向。战略群体图示的一项非常重要的用途是从行业的角度来绘制企业战略行动的方向。要完成这项任务，我们只需用箭头标记每个战略群体在整个战略空间中的走向或者每个企业在战略群体内部的走向即可。若对所有的战略团体都做出战略动向图示，就可以揭示出企业的战略走向不太一致的情况，这可以稳定企业整体的竞争态势，尤其当各家企业服务的市场细分领域彼此分离的程度日渐提升时更是如此。这样的分析还可能表明，若各家企业的战略地位有交汇之势，那么行业将开始动荡不安。
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分析趋势。要仔细思考每一种行业趋势对战略群体图示的影响。行业趋势是否会让某些企业关门大吉？某个战略群体的企业将如何转型？行业趋势是否提升了某些战略群体的壁垒？行业趋势是否降低了某些战略群体沿着特定战略维度区分彼此的能力？所有这些因素的分析都有助于企业对行业变革的预测。
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预测行业和企业的反应。战略群体图示可以用于预测行业对特定事件的反应。某个战略群体内部的企业由于其战略的相似性，往往对外部的干扰或者趋势的反应趋向一致。
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竞争战略 [:1704352113]
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竞争战略 08 行业变革
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结构化分析为我们理解行业内对制定竞争战略至关重要的竞争力量提供了框架。显然，行业结构的变化往往让一切焕然一新。比如美国的酿酒业，随着进入壁垒升高和行业集中度加强的幅度大大增加，替代品的威胁让很多酒精制造商退出市场。
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行业变革对战略制定过程有重大意义。行业变革会提升或者降低行业投资机遇最基本的吸引力。行业变革要求企业做出相应的战略调整。理解行业变革的过程，并预测变革的到来，这一点非常重要，因为如果所有企业都知道需要发生变化，那么做出对应的战略调整往往成本很高，而率先选择最佳战略去应对变化的企业往往受益最多。例如，“二战”后农业设备行业中，结构变化提升了专业经销商网络的作用，从企业获得支持，尤其是信贷支持的专业经销商网络就格外重要。最先意识到这种变化的企业就有机会优先选择需要的经销商。
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本章为企业预测行业变革进程、理解行业变革对制定竞争战略的重大影响提供了分析工具。本章一开始描述了行业变革分析涉及的最基本概念。之后阐述了推动行业发生根本变革的驱动力。最后介绍了行业变革的过程中一些重要的经济关系及其战略影响力。
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行业变革的基本概念
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分析行业变革的起点是第1章介绍的结构化分析框架。假如行业变化可能对决定五大竞争力的因素有影响，那么这类变化就具有重要的战略意义，而其他行业变化对企业的影响则停留在策略层面。分析行业变革最简单的方法是提出下列问题：行业中是否发生了有可能影响结构要素的变化？例如，是否有行业趋势表明了移动壁垒的上升或者下降？买方或者供应商的实力是增加了还是减弱了？如果我们能以系统全面的方式提出有关每一种竞争力及其背后的经济决定因素的话，就能得出与行业变革有关的背景及战略问题。
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虽然一开始分析时，我们是针对某个具体行业，但这却完全不够，因为企业当前发生了什么变化未必非常明朗，对于未来将发生什么，我们更难以预测。企业预测行业变革的能力非常重要。鉴于此，企业最好具备一些有助于预测行业变化模式的分析技巧。
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产品生命周期理论
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预测行业变革可能发生路径始于众人熟知的产品生命周期理论。该理论的前提是行业经历了多个发展阶段，即新生、增长、成熟和衰退，具体见图8–1。这些阶段是按照行业销售额增长的拐点来区分界定的。行业增长遵循S形曲线，因为这是由创新和新产品推广的周期特征决定的。新生阶段曲线近似水平，反映了克服买方习惯和刺激客户试用新产品的难度。一旦产品证明了自己的功能后，很多买方会进入市场。最终产品实现了对潜在买方的渗透，使得快速的增长戛然而止，产品曲线趋于平坦，表明了相关买方群体的基本增长速度。最后，增长速度放缓直到彻底停止增长，此时新的替代品出现。
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当行业经历自身的生命周期时，竞争的性质会发生变化。我在表8–1总结了行业在整个生命周期中的变化及其对企业采取的竞争战略的影响。
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产品生命周期理论引起了人们的争议，有些批评很有道理。
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1.各个阶段的期限依据不同行业有所差别，人们无法确定某个行业每个生命周期阶段对应的时间是多长。
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2.行业增长不一定要经历S形曲线。有时候，一些行业会直接跳过成熟阶段，从增长期直接到衰退期。有时候，行业在经历了一段时间的衰退后，会重新反弹进入增长期，比如摩托车业、自行车业以及近期的无线电广播业就出现了这样的情景。有些行业的新生阶段比较短暂。
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图8–1 生命周期发展阶段
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表8–1 产品生命周期理论对战略、竞争和绩效的预测
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