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同理，分散型行业的经济结构会让集权化运作的生产或者营销组织失去规模经济的效益，有时候甚至会造成规模不经济。因此，这些领域的集权化往往会削弱企业的竞争力。
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误认为所有竞争企业的管理费用和目标都是相同的。分散型行业的特殊性质表明业内有很多小型民营企业。老板兼经理可能会由于经济之外的因素进入行业。在这种情况下，认为所有竞争企业的管理费用和目标都是相同的，绝对是一种误解。这类企业常常是家庭作坊出身，使用家庭劳动力，规避管制成本，也不需要为员工提供福利。就算这些竞争企业效率不高，也不能认为相比处在同一行业的公司，它们的运营成本就更高。同理，这些竞争企业和普通公司相比，对利润水平的要求更低，它们可能对如何保持销售量为员工提供就业机会更感兴趣。相比而言，利润是其次的。因此，这些企业对价格变化以及其他行业事件的反应也会与一般意义的公司有所不同。
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对新产品的反应过于激烈。在分散型行业中大量竞争企业的存在，使得买方的议价能力较强，常让企业之间战火不断。真可谓鹬蚌相争，渔人得利。在这种环境中，处于生命周期早期的产品往往被企业当成缓和彼此之间激烈竞争的救星。由于行业需求处于增长期，买方对于新产品还不太熟悉，价格竞争还没到白热化的程度，买方非常渴望能从企业那里得到更多有关产品的信息和周到的服务。在分散型行业中，企业难得有这样短暂的喘息机会，各家企业纷纷投资，整装待发，迎接新一轮的战斗。不过，一旦它们获悉行业即将成熟，分散的行业结构必然会让市场需求变得微不足道，本来以为有利可图的投资活动也会变得不太划算。因此，对于新产品，企业往往有应变过度的风险，在价格战中，高昂的成本、管理费用和投资使企业处于竞争劣势。而在分散型行业中，低成本竞争一直是关键所在。虽然在所有行业中，企业应对新产品的出现都会碰到很棘手的情况，但在分散型行业中，面对新产品更让企业捉襟见肘。
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制定战略
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总结上文提出的观点，我们可以为在分散型行业中制定竞争战略提出广义的分析框架（见表9–2）。第一步是开展全面的行业和竞争对手分析，来确定行业竞争力的来源、行业内部的结构以及重要竞争对手的战略地位。以这个分析作为背景，第二步是确定行业分散的起因。要尽可能详尽地列出完整的起因及其与确立行业经济规律的关系。如果行业分散的状态没有明显的经济基础，那么这就是一个足以引起所有人注意的结论和机遇。
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第三步是结合第一步提出的行业和竞争对手分析，逐步审视行业分散的起因。分散的起因问题能否通过创新或者战略变革避免？是否有必要进行资源整合或者采用全新的视角来看待整体情况？这些行业分散的原因能否被行业趋势直接或者间接改变？
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第四步取决于前一个问题已有肯定的回答。如果可以克服行业分散，企业必须评估未来行业可能出现的结构是否会为企业带来可观的收益。为了回答这个问题，一旦行业出现集中，企业必须预测行业内新的结构平衡，重新进行行业分析。如果趋于集中的行业确实很有可能为企业带来可观的回报，最后一个问题就是企业要采用怎样的最佳防御地位来充分利用行业集中的情况。
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表9–2 在分散型行业中制定竞争战略的步骤
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如果在第三步中研究的克服行业分散的情况不利于企业，第五步就应该选择其他最佳战略来应对分散的结构。这个步骤要求企业考虑上述提出的各项战略举措，针对特定的行业以及企业已有的技能和资源，还得考虑其他可能适合的做法。
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这些步骤不仅为企业定期展开系列检查和自省提供了分析框架，还会直接影响分析分散型行业和竞争战略所需的关键数据源。明确行业分散的原因以及创新对这些原因的影响，分辨有可能改变行业分散起因的行业趋势将成为企业分析行业环境、开展技术预报的前提。
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竞争战略 [:1704352116]
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竞争战略 10 新兴行业的竞争战略
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新兴行业是指由技术创新、相对成本关系、新的消费者需求或者其他有可能催生新产品或者服务商机的经济和社会变革推动的新成立或者重生的行业。新兴行业总是应运而生的。20世纪70年代新出现的行业包括光伏太阳能、电子游戏、光纤、文字处理、生物分离媒介、个人电脑和烟雾警报行业等。从战略的角度来看，若旧行业由于上述环境发生了变化，订单量的翻倍刺激了规模增长，竞争规则也发生了根本的变化，就会出现新兴行业的问题。例如，瓶装水业已经出现了很多年，但是巴黎水（Perrier）的声名鹊起伴随着行业的快速增长，瓶装水行业被重新定义，因为行业发生了根本性的改变。当行业发生增长，重新定义行业势在必行，行业必须应对新的战略问题，这些战略问题与新兴行业面临的问题并没有太大的区别。
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从制定战略的角度来看，新兴行业的本质特征则是没有既定的游戏规则。在应对新兴行业中的竞争问题时必须确立竞争规则，以便企业有章可循、从容应对、逐渐繁荣。缺乏规则不仅带来了风险，也带来了机遇。不管属于什么情况，必须要妥善管理这样的情况。
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在本书第一部分开展的分析基础上，本章将在新兴行业这个重要的结构环境中分析竞争战略的问题。首先，我将勾勒新兴行业的结构和竞争特征，确定在这样的行业内竞争的环境。其次，我将分辨在新兴行业的发展过程中，企业面临的典型问题。这些问题限制了行业的增长速度，也是企业拼命竞争夺取优势地位的核心。还要确认哪些群体会成为买方或者买方细分群体，即早期的（产品或服务的）使用者。确定买方非常关键，不仅对战略制定有直接影响，还有助于预测行业发展，因为早期的使用者对行业设计、生产、交付货物和服务以及营销方式都有重要的影响。
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明确了新兴行业环境的关键因素以后，本章将介绍企业在新兴行业内必须面对的一些重要的战略选择，明确使用哪些战略举措能在行业竞争中取得成功。最后，本章提出了预测新兴行业未来的分析工具，介绍了企业应当选择哪些新兴行业进入，才能有比较理想的竞争环境和回报。
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结构化环境
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虽然新兴行业在结构方面有很多差异，但是有些共同的结构要素可以说明行业在这个发展阶段的典型特征。绝大多数特征与是否存在竞争基础或者竞争规则有关，也有可能与行业一开始较小的规模或者新异程度相关。
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一般的结构性特征
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技术不确定。针对新兴行业的技术，人们往往有很多疑虑。哪种产品结构或者配置是最佳的？哪种生产技术经过事实证明是最有效的？例如，在烟雾警报行业，对于光电探测器和电离子探测器究竟哪一种更好，人们一直不能确定。这两种产品，业内均有不同的厂家生产。飞利浦和美国无线电公司就采用何种视频光碟技术方法作为行业标准一直争论不休。两家公司早在20世纪40年代就在电视机的技术方案上相持不下。多种生产技术并存，没有一种技术方案曾经过大规模生产的验证。在光纤生产领域，至少有5种不同的生产工艺被不同的企业使用。
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战略不确定性。战略不确定性与技术不确定性相关，但是它的起因更加广泛。行业内部的企业采用的战略各式各样，没有规定哪种战略才是“正确”的。所有企业都在投石问路，按照不同的产品结构和配置或者生产技术，在产品和市场定位、营销、服务等方面采用不同的方法。例如，光伏太阳能行业在供应部件和系统集成、市场细分和分销渠道方面采取的立场截然不同。与这个问题紧密关联的是，企业通常对行业新兴阶段竞争对手、客户的特征、行业条件等知之甚少。没有人了解竞争对手是谁，也没有现成的可靠的行业销售和市场份额数据可供参考。
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初始成本很高，之后迅速下降。产量小、产品新，在新兴行业里往往伴随着较高的初始成本。因此相比行业发展成熟时的产品成本，初始成本很高比较常见。就算是遇到技术的学习曲线迅速趋于水平的情况，企业在运营方面的学习曲线肯定也很陡峭。针对生产流程、生产车间布局等方面的改良，新的观点会不断出现。员工对工作日渐熟悉，也会大大提升生产效率。销售额的增加大大提升了规模和企业的累计总产量。如果在行业新兴阶段使用的技术应用比日后行业成形时呈现的劳动密集型特征更突出，上述因素就会得到强化。
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学习曲线比较陡峭的一个直接后果就是初始的高成本很快就会下降。随着行业的增长，如果企业获得学习收益，且实现规模经济的概率升高，那么成本下降的速度将更快。