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2.企业的组织纪律更加严明。成熟行业中所有常见的环境变化都有可能使战略决策松懈的企业退出，并要求企业在执行策略的时候严加防范。这一要求可以扩展到组织的所有层面，按照实在或者隐秘的方式来确保组织纪律。
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3.降低对改进的预期。在比较成熟的个人行业中，利用个人过去的成长速率来衡量当前的情况几乎不太可能。但是经理们往往按照旧有的进度来界定成功。很多经理在企业经历转型时因为这些原因离职，组织加给总经理的压力可想而知。总经理管理面临着巨大的挑战是寻找新的绩效评估和激励制度。这个领域中转型的压力使得某些企业开展多元化，让企业能够和过去一样为员工提供晋升和成长的机会。出于这个原因开展多元化，有可能犯最重大的决策错误。
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4.以人为本。在行业成熟阶段，企业为适应新的竞争环境，战略重点发生变化，这表明企业一切要以人为本。需要构建组织机制来增强员工对公司的认同，提升其忠诚度。同时，要建立比行业增长期更有效的激励制度。企业需要用内部的支持和鼓励来替代外部的激励，转换过时的激励制度。与此同时，企业可能要求进行组织氛围的内部调整，也要为此确立保障体系。
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5.赢利的职能部门的再集中。行业的发展成熟给企业造成了很大的成本控制压力。面对这种情况，企业很有可能不得不改变做法，无论是在工厂层面，还是其他层面，从而确立自主赢利的中心。如果企业建立赢利中心组织是为了加速推出新产品，或者随着行业的发展企业要开拓新市场，这种做法就更加明显。
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企业转向职能性组织战略会加强其集权控制力，大幅减少管理费用，提升部门之间开展协作的机会。在行业发展成熟阶段，企业内部的跨部门协调能力比企业家精神更加重要。皇冠集团就使用这种方法，成功实现了转型。泰克斯菲曾一蹶不振，后来用这种策略在纺织行业崛起。汉堡王也用这种策略和麦当劳公司分庭抗礼。
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行业转型和总经理
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行业向成熟期转型，需要企业做出很多战略调整（详见上文），这就相当于企业要采用全新的生存方式。快速增长和一马当先给企业带来的快感很快消失，取而代之的是控制成本、价格竞争、积极营销等方面带来的紧迫感和压力。公司运营方式的改变对总经理的影响非同小可。
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公司氛围的变化可能会让总经理很紧张。此刻的总经理不仅无法给员工带来很多新生的机会，还需推行严谨正式的制度来提高企业上下员工的绩效水平。在这种环境里，过去不拘小节、私交甚厚的同人关系也变得紧张起来。随着组织核心要求的转变，总经理必备的技能也随之改变。更加严格的成本控制、跨部门协调、强势营销等措施所需要的方法和技能与企业在行业成长期使用的都大不相同。这些新技能，有战略层面的，也有管理层面的，因此要求总经理做出调整也更加困难。最终，曾在过去深刻体会到的成就感会逐渐退却，迎面而来的是与日俱增的压力，如何生存成了最大的问题，这时候，总经理往往觉得如坐针毡。
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对总经理来说，企业适应行业向成熟阶段的转型，这个过渡期往往是很难熬的，尤其是白手起家的企业家更是深有同感。当然，其他类型的管理者也会有喘不过气来的时候。如果没能很好地应对，就会出现下列各种情况。
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·否认转型。总经理无法意识到可能发生的变化，也不能接受变化，或者缺少必要的技能来认识、接受这种变化。因此，总经理继续恪守企业过去的战略或者组织安排。这种管理不仅会在转型期出现，也是企业面临其他困难时期总经理拒绝对战略困境做出反应的表现。
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·放任自流。总经理对企业新的运营方式并不中意，或者自己的管理技能无法驾驭企业在新环境下的情况，导致放任自流。
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行业转型不仅对总经理本人有着重大意义，还对多元化公司整体管理有重大影响。衡量业务单元经理业绩的标准在行业发展成熟时必须有所改变，总经理具备的技能和方向定位也要有变化。因此，当企业的某个业务单元进入成熟阶段时，适时更换管理人员是必要的。在多元化企业中，经常存在这样一种倾向：习惯将同一类标准应用于不同的业务部门，不管各个部门是否存在战略情景的差异；希望擅长某个领域管理的人员也能在其他领域出色地完成工作。留意行业向成熟阶段转型对管理层的影响，是避免这些困难的关键。
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竞争战略 12 行业衰退期的竞争战略
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为方便战略分析，我们将行业衰退期定义为在某个特定的时间内，某个行业的单位净销售量的下降。因此，行业衰退期不能归结为经济周期或其他短期内的突发情况（如罢工或者原材料短缺），但却表明企业必须要制定好终局博弈战略的真实情况。总有一些行业会经历衰退期。而今，随着世界经济增长速度的放缓，成本通货膨胀导致了产品的替代，电子、计算机和化学工业品等领域持续的技术发展导致了结构型行业情景困难随处可见。虽然行业周期与产品生命周期类似，但是人们对行业衰退期的研究却不多。用产品生命周期来定义企业衰退期的典型特征，可知这个阶段利润大幅度降低、产品线精简、研发投入和广告开支大幅度缩水、竞争企业的数量锐减等。应对行业衰退的广为人知的政策是收割战略，即减少投资，最大限度实现企业的现金流，最终完全撤资。如今在规划阶段常见的产品组合模型也为行业衰退提供了相同的应对建议：不要对增长缓慢甚至出现负增长的行业进行投资，应尽早收网拿钱离场。
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然而，经过细致深入的研究发现，行业衰退期竞争的实质和企业在这个阶段可供选择的战略方针都很复杂。在各个行业的衰退期，企业的反应和整个行业的竞争态势大相径庭。有些企业从容不迫，优雅隐退；有些行业硝烟弥漫，各家企业殊死搏斗，拼得你死我活，企业产能过剩普遍，遭受巨大的运营损失。成功的战略之间区别也很大。有些企业在行业衰退时期，大力开展再投资，让企业收获较晚得到的现金收益，成功反击；有些企业在其他企业意识到行业进入衰退期前退出，避免了损失，而竞争对手有可能连收割的机会都没有。
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本章将使用本书第一部分讲述的分析工具来分析行业衰退期的竞争环境。这个阶段，行业的情况一般都不在行业内现有企业的控制范围之内。首先，我将描述行业衰退期决定竞争性质的条件以及行业适合于现有企业继续生存的情况。其次，我将详细描述企业的战略选择（终局博弈战略）。最后，本章将介绍在行业衰退期进行战略选择的原则。
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行业衰退期竞争的结构化因素
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按照本书第1章的分析框架，在行业衰退期，有多项结构因素决定竞争性质。行业销售量大幅度缩水，使得这个阶段的行业情况变得更加扑朔迷离。然而，竞争压力打压赢利能力的程度取决于一些关键要素：一方面影响了产能退出行业的能力；另一方面留守企业苟延残喘，如何挽回销售量下滑，其困难程度也会大受影响。
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需求的条件
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在行业衰退期，需求下降和市场细分的特征会对行业内企业的竞争性质产生很大影响。
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不确定性
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竞争对手对行业需求是否会继续下降这个问题的不确定程度，会影响行业衰退期终局博弈的性质。如果企业认为行业需求会反弹或者止跌回稳，就有可能继续坚守阵地，留在行业内。虽然销售量大幅缩水会让竞争大战不可避免，但是这些企业依然会努力保持自己的竞争地位。这种情况在人造纤维行业就曾经发生。很多企业都对这个行业持观望态度，认定在轮胎帘布市场，人造纤维输给了尼龙和钢丝；在纺织市场，人造纤维比不过其他天然纤维。不过人造纤维企业却认定这些趋势都只是暂时的，总有一天人造纤维会重振雄风，收复失地。相反，如果所有企业都坚信行业需求会继续下降，就会推动企业井然有序地退场。比如在乙炔行业，随着天然气成本的节节上涨，许多使用乙炔的化学品制造商都转用乙烯这个成本更低的替代品。而这个行业中，有很多企业因为对行业前景不看好，早早启动了退出战略。
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企业对行业未来需求的看法，往往仁者见仁，智者见智。有些企业认定未来行业复兴有望，于是坚守到底。另外，从诸多有关行业衰退的历史数据来看，企业对未来行业发展态势的看法受其行业地位和面临的退出壁垒的影响。企业在行业中的地位越高，面临的退出壁垒越高，它们对行业未来的看法就越乐观。
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