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公司氛围的变化可能会让总经理很紧张。此刻的总经理不仅无法给员工带来很多新生的机会，还需推行严谨正式的制度来提高企业上下员工的绩效水平。在这种环境里，过去不拘小节、私交甚厚的同人关系也变得紧张起来。随着组织核心要求的转变，总经理必备的技能也随之改变。更加严格的成本控制、跨部门协调、强势营销等措施所需要的方法和技能与企业在行业成长期使用的都大不相同。这些新技能，有战略层面的，也有管理层面的，因此要求总经理做出调整也更加困难。最终，曾在过去深刻体会到的成就感会逐渐退却，迎面而来的是与日俱增的压力，如何生存成了最大的问题，这时候，总经理往往觉得如坐针毡。
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对总经理来说，企业适应行业向成熟阶段的转型，这个过渡期往往是很难熬的，尤其是白手起家的企业家更是深有同感。当然，其他类型的管理者也会有喘不过气来的时候。如果没能很好地应对，就会出现下列各种情况。
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·否认转型。总经理无法意识到可能发生的变化，也不能接受变化，或者缺少必要的技能来认识、接受这种变化。因此，总经理继续恪守企业过去的战略或者组织安排。这种管理不仅会在转型期出现，也是企业面临其他困难时期总经理拒绝对战略困境做出反应的表现。
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·放任自流。总经理对企业新的运营方式并不中意，或者自己的管理技能无法驾驭企业在新环境下的情况，导致放任自流。
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行业转型不仅对总经理本人有着重大意义，还对多元化公司整体管理有重大影响。衡量业务单元经理业绩的标准在行业发展成熟时必须有所改变，总经理具备的技能和方向定位也要有变化。因此，当企业的某个业务单元进入成熟阶段时，适时更换管理人员是必要的。在多元化企业中，经常存在这样一种倾向：习惯将同一类标准应用于不同的业务部门，不管各个部门是否存在战略情景的差异；希望擅长某个领域管理的人员也能在其他领域出色地完成工作。留意行业向成熟阶段转型对管理层的影响，是避免这些困难的关键。
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竞争战略 12 行业衰退期的竞争战略
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为方便战略分析，我们将行业衰退期定义为在某个特定的时间内，某个行业的单位净销售量的下降。因此，行业衰退期不能归结为经济周期或其他短期内的突发情况（如罢工或者原材料短缺），但却表明企业必须要制定好终局博弈战略的真实情况。总有一些行业会经历衰退期。而今，随着世界经济增长速度的放缓，成本通货膨胀导致了产品的替代，电子、计算机和化学工业品等领域持续的技术发展导致了结构型行业情景困难随处可见。虽然行业周期与产品生命周期类似，但是人们对行业衰退期的研究却不多。用产品生命周期来定义企业衰退期的典型特征，可知这个阶段利润大幅度降低、产品线精简、研发投入和广告开支大幅度缩水、竞争企业的数量锐减等。应对行业衰退的广为人知的政策是收割战略，即减少投资，最大限度实现企业的现金流，最终完全撤资。如今在规划阶段常见的产品组合模型也为行业衰退提供了相同的应对建议：不要对增长缓慢甚至出现负增长的行业进行投资，应尽早收网拿钱离场。
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然而，经过细致深入的研究发现，行业衰退期竞争的实质和企业在这个阶段可供选择的战略方针都很复杂。在各个行业的衰退期，企业的反应和整个行业的竞争态势大相径庭。有些企业从容不迫，优雅隐退；有些行业硝烟弥漫，各家企业殊死搏斗，拼得你死我活，企业产能过剩普遍，遭受巨大的运营损失。成功的战略之间区别也很大。有些企业在行业衰退时期，大力开展再投资，让企业收获较晚得到的现金收益，成功反击；有些企业在其他企业意识到行业进入衰退期前退出，避免了损失，而竞争对手有可能连收割的机会都没有。
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本章将使用本书第一部分讲述的分析工具来分析行业衰退期的竞争环境。这个阶段，行业的情况一般都不在行业内现有企业的控制范围之内。首先，我将描述行业衰退期决定竞争性质的条件以及行业适合于现有企业继续生存的情况。其次，我将详细描述企业的战略选择（终局博弈战略）。最后，本章将介绍在行业衰退期进行战略选择的原则。
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行业衰退期竞争的结构化因素
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按照本书第1章的分析框架，在行业衰退期，有多项结构因素决定竞争性质。行业销售量大幅度缩水，使得这个阶段的行业情况变得更加扑朔迷离。然而，竞争压力打压赢利能力的程度取决于一些关键要素：一方面影响了产能退出行业的能力；另一方面留守企业苟延残喘，如何挽回销售量下滑，其困难程度也会大受影响。
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需求的条件
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在行业衰退期，需求下降和市场细分的特征会对行业内企业的竞争性质产生很大影响。
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不确定性
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竞争对手对行业需求是否会继续下降这个问题的不确定程度，会影响行业衰退期终局博弈的性质。如果企业认为行业需求会反弹或者止跌回稳，就有可能继续坚守阵地，留在行业内。虽然销售量大幅缩水会让竞争大战不可避免，但是这些企业依然会努力保持自己的竞争地位。这种情况在人造纤维行业就曾经发生。很多企业都对这个行业持观望态度，认定在轮胎帘布市场，人造纤维输给了尼龙和钢丝；在纺织市场，人造纤维比不过其他天然纤维。不过人造纤维企业却认定这些趋势都只是暂时的，总有一天人造纤维会重振雄风，收复失地。相反，如果所有企业都坚信行业需求会继续下降，就会推动企业井然有序地退场。比如在乙炔行业，随着天然气成本的节节上涨，许多使用乙炔的化学品制造商都转用乙烯这个成本更低的替代品。而这个行业中，有很多企业因为对行业前景不看好，早早启动了退出战略。
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企业对行业未来需求的看法，往往仁者见仁，智者见智。有些企业认定未来行业复兴有望，于是坚守到底。另外，从诸多有关行业衰退的历史数据来看，企业对未来行业发展态势的看法受其行业地位和面临的退出壁垒的影响。企业在行业中的地位越高，面临的退出壁垒越高，它们对行业未来的看法就越乐观。
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衰退的速度和模式
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行业衰退的速度越慢，企业就越有可能被短期因素所迷惑，导致无法认清自身的行业竞争地位，行业未来衰退的不确定性也就越高。不确定性大大提升了行业衰退期的不稳定。如果需求突然大幅下降，企业就很难说服自己行业未来态势依然乐观。此外，销售量的大幅度下降使得企业很有可能摒弃厂房不用，甚至全面撤资，这就可能进一步加快行业产能的下降。行业衰退曲线是否平滑对未来的不确定性因素也有影响。如果行业的销售额本身就不稳定，如人造纤维和醋酸纤维行业，企业将很难分辨行业衰退期的下降趋势与周期性的波动。
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行业衰退的速度部分取决于企业从业务领域抽身出来的模式。在工业企业中，其产品是客户投入要素非常重要的一部分，如果有一两家生产商决定撤资，那么行业需求就会骤降。由于担心关键的投入要素难以为继，企业就会加快使用替代品的过程。因此，很早宣布退出的企业可能会对行业衰退的速度产生重大影响。行业衰退的速度也有可能加速行业需求的减少，因为随着行业销售量的下降，企业成本会上升，产品的价格也会上升。
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剩余需求板块的结构
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随着需求的下降，需求板块的性质在决定行业衰退期留守企业的赢利能力方面起着重要的作用。按照本书第1章中提出的分析框架，行业赢利水平可高可低。比如，在雪茄行业，高价雪茄细分领域就是一个剩余需求板块。这个细分领域被替代的可能性不大，其中的买方对价格的敏感度较低，愿意接受建立在高度产品差异化基础上的产品创新。在这个细分领域保持竞争地位的企业有着得天独厚的条件获得高于平均水平的利润，就算行业衰退了，企业也能捍卫自己的竞争地位免受竞争力量的负面影响。在皮革制造行业，家具皮革这个板块就保持了应有的需求水平，其中技术发展和产品差异化对其影响相同。在乙炔行业，就算在某些市场细分领域里乙炔不会被乙烯替代，其他替代品也会对该行业垂涎欲滴。在一些行业里，乙炔不过是一种商品，受制于行业价格战，因为乙炔的固定制造成本较高。这样看来，乙炔行业中剩余的板块利润率非常低，实在让人失望。
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通常情况下，如果剩余的需求板块涉及价格敏锐的买方，或这些企业因为具有较高的转换成本或其他因素而议价能力太低（见本书第6章），终局博弈将有利于行业留守者。通常情况下，重置需求或者制造商对原先设备的需求已经消失，剩余需求对价格的敏感度较高。终局博弈的赢利能力还取决于剩余板块需求相对替代者和有实力的供应商的实力以及移动壁垒的限制，这些都有可能保护服务于剩余细分领域的企业，使这些企业避免在行业衰退期遭到力图弥补销售损失企业发起的进攻。
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行业衰退的起因
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