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为行业衰退阶段选择一种战略，需要权衡企业留守行业的意愿与企业的相对竞争地位。企业的关键优势和劣势决定了其相对竞争地位，但与行业发展初期有所不同。主要看企业服务于留守行业需求板块的能力，还要看衰退行业的条件以及留守企业之间的竞争性质。对于领先战略或者小众市场战略来说，核心问题是提升竞争对手退出壁垒的高度。处境不同的企业面对行业衰退期有不同的战略。
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图12–1显示了在行业衰退期企业战略选择的分析框架。
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当不确定性、退出壁垒低等因素使得行业结构有助于企业在行业衰退期实现竞争优势时，拥有实力的企业就可以实现领先战略或者防御自己的小众市场竞争地位，这主要取决于行业结构的特征，即企业在仅有的剩余细分领域或某一两个细分领域里竞争的结构可行性。拥有实力的企业有能力确立自己的领先地位，竞争失败的企业则会退出行业。一旦企业确定了领先地位，这时候的行业结构就有利于企业。当企业的资质平平，没有特定的竞争优势，那么获得整体领先地位或者小众市场领先地位的概率就很低，但企业仍然可以利用有利的条件实现收割战略。企业可以选择尽早舍弃业务，按照收割战略是否可行采取措施，寻找出售被舍弃业务对应资产的机会。
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图12–1
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假如行业衰退期的环境条件很差，因为行业存在的不确定因素很高，竞争对手的退出壁垒很高，行业的终局博弈异常动荡，那么实现领先地位的投资就不太有可能获得收益，企业也不能在小众市场竞争中取得优势。如果企业的相对竞争地位较高，可以通过退守小众市场或实施收割战略有效地利用行业条件。如果企业没有什么特殊的优势，我们建议只要退出壁垒条件允许，就应赶紧离场，因为其他陷入行业不能自拔的企业面临的退出壁垒较高，可能很快就会攻击企业现有的竞争地位。
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在这个简单的分析框架里，还有一个分析维度，即企业有可能出于战略需要存在于留守行业里。比如，为了现金流的战略需要，企业可能倾向于实施收割战略或者过早出售资产，哪怕有其他条件表明企业可以争取实施领先战略。从运营的角度来看，企业必须评估战略需要的性质，然后对照行业衰退期的其他条件来确定正确的战略。
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企业尽早决定实施某一种应对行业衰退的战略，就能获得更多的优势。尽早决定实现领先战略可以尽快发出信号，迫使竞争对手退出市场，明确实现领先战略的时机优势。尽早决定舍弃战略，也能给企业带来相应的好处，这在上文已经讨论过。若推迟应对行业的衰退战略，可能会减少企业的选择余地，迫使企业实施收割战略，或是实施小众市场战略。
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在衰退行业中进行战略选择，尤其是开展激进的战略选择的一个关键就是想方设法使特定的竞争对手退出市场。本章上文已经介绍了实现领先战略的方法。有时候，只有当具备较高市场份额的竞争对手退出市场后，企业才有可能采取激进的应对行业衰退的战略。在这种情况下，企业可能会实施收割战略，等待时机；如果行业领导者选择留在行业里，企业可能会立即实施收割战略或者舍弃战略。
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行业衰退期的战略陷阱
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找到如图12–1显示的企业地位需要进行细致入微的分析。很多企业违背了图中显示的行业结构和战略选择最基本的一致性。研究衰退行业的结果也表明企业有可能陷入战略陷阱。
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无法认识到行业衰退。企业对在衰退期的行业的振兴抱持乐观的态度，事后我们发现这种做法并不可取。但是行业的不确定性的确存在，我们不可能提前预知。总有一些企业没法真正客观地观察行业衰退的实质，这有可能是因为企业长期以来非常认同行业或者对替代品的预见过于短视。存在较高的退出壁垒有可能对管理者如何评价环境产生影响。这些管理者总是在寻找乐观的信号，因为悲观情绪会让企业苦不堪言。从我对多家衰落行业的研究可知，能在行业衰退期保持客观看法的企业往往也涉足替代品行业，它们能更清楚地观察替代品以及衰退给企业带来的威胁。
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消耗战。与竞争对手在具有较高退出壁垒的行业里开展消耗战往往会导致灾难的发生。这类竞争对手被迫对企业的行动做出激烈的回应，在没有大力投入的情况下，它们根本不可能赢得一点儿竞争地位。
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实力不足，却依然实施收割战略。除非行业结构在衰退阶段非常有利，否则企业若无明显实力，实施首个战略则是不明智的。一旦企业的营销或者服务水准下降，或者价格升高，客户会很快转向其他地方完成业务。在收割的过程中，业务的重置价格可能无从知晓。收割战略要求企业承担的竞争和行政风险表明企业必须要深思熟虑，以防战略不当。
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准备好应对行业的衰退
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如果企业可以预测行业在衰退期的条件，就能通过在成熟阶段采取有效的措施，大大提升自己在行业衰退期的竞争地位。有时候，考虑到企业在成熟阶段的战略地位，这些举措的成本微不足道，它们包括：
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·按照本书有关壁垒原因的分析，尽量避免可能提升退出壁垒的投资或者行动；
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·将战略重点放在行业衰退期强势的市场细分领域中；
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·在这些细分领域里创造转换成本。
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竞争战略 [:1704352119]
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竞争战略 13 全球化行业发展的竞争战略
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在全球化行业中，各大主要区域市场或者国内市场的竞争企业会受到其全球竞争地位的影响。IBM各个部门综合发展技术实力、营销市场以及全球范围内协调有序的生产制造系统，大大提升了它在法国和德国计算机市场的销售份额和竞争地位。为了分析企业在全球化行业的竞争地位，有必要在开展企业个体分析后，对照其不同区域市场或者国内市场分析行业的经济规律和企业的综合实力。
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全球化行业要求企业进行全球范围的竞争，开展有序的协作，还有可能让企业面临竞争劣势。有些行业中有许多跨国公司，因此被认定是国际化行业，其实它未必具备全球化行业的根本特征。在很多消费类包装食品行业，雀巢、派特公司、CPC国际公司在很多国家都设有分公司。除了产品开发的限制外，这些跨国公司的子公司都是自主经营，在各国之间建立竞争平衡。企业为取得成功，不一定就要在全国范围内竞争。因此，有跨国公司经营的行业未必就是全球化行业。必须要意识到全球化只是一个程度的问题，而企业依靠全球化竞争战略在国际市场取胜的程度则依据行业的不同而有所不同。
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20世纪70年代，越来越多的行业成为全球化行业。这种重要的结构环境未来将会变得更加普遍。无论从哪种角度衡量，国际贸易和对外投资都有大幅度的上升，伴随着行业变革产生的战略地位调整，企业日趋国际化，其速度之快、幅度之大常让人震惊。电视机、摩托车、缝纫机和汽车行业的变化尤其明显，虽然它们未必就是行业内的典型案例。全球化演变类似于19世纪90年代到20世纪30年代美国各行业从地区化向全国化过渡的情景。正如上文指出的，促成这类变化的根本原因是一样的。此外，全球化竞争的变化趋势影响相当深远。几乎每一个行业的管理者都必须考虑全球化发生的可能，而在很多行业全球化已成事实。