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竞争战略 第三部分 战略决策
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在第一部分介绍的分析框架基础上，第三部分主要分析企业在某个行业中竞争的主要战略类型，具体如下：
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·垂直一体化（第14章）；
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·重大的产能扩张（第15章）；
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·进入新的业务领域（第16章）。
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舍弃业务是一项重要的战略，这点在第12章已经详细描述。当时我们分析了在衰退行业中竞争的主要问题。
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第三部分每个章节的分析都将利用第一部分提出的概念来阐明具体战略的应用。本部分还将介绍一些经济理论，说明与每一种战略对应的组织管理和人员激励的方法。
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第三部分的目的不仅包括帮助企业做出正确的战略决策，还希望给企业分析竞争对手、客户、供应商和潜在的新进入者提供全新的见解。在此过程中，还将进一步深化本书第一部分和第二部分提出的概念。
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竞争战略 14 垂直一体化的战略分析
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垂直一体化是指将技术要求完全不同的生产、分销、销售或其他经济活动综合起来，在一个企业的控制范围内实现的过程。它代表了企业决定利用内部交易或者管理层的交易而非市场交易来实现其经济目标的方式。例如，企业本可以将其销售任务通过市场外包给独立的销售机构来向客户提供销售服务。有了自己的销售团队后，企业可以自行完成销售任务。同理，企业本来可能要把采购职能外包给独立的原材料采购机构，如今可以自行完成生产所需要原材料的采购。
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从理论上讲，企业的所有职能都可以由一系列独立的外部经济实体完成，只要有了外包合约，企业所需要的就只是一个负责协调的经理和给经理准备的办公桌而已。事实上，在图书出版业和唱片制造业，很多板块的企业都是利用这种方式经营业务的。许多出版商将编辑服务、排版、美工、印刷、分销和销售等全盘外包，留给企业内部完成的无非是图书选题、营销和融资。有些唱片公司也与独立的艺术家、制片人、录音工作室、唱片制作机构、分销机构和营销机构签约合作，完成唱片的创作、制作和销售工作。
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在绝大多数情况下，企业认定自行完成绝大部分职能对自己更有利，比如管理、生产、分销、营销，以实现产品的生产和服务，而不是将这些职能外包给独立的经济实体完成。它们认为在企业内部完成这些职能的成本和风险更低，协调工作也更方便开展。
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很多垂直一体化的决定是按照“非买即做”的思路进行的，主要集中于与决策有关的财务计算。通过开展一体化的成本分析，可以将所需要的投资和回报进行权衡。然而，垂直一体化的决定远不止这些。垂直一体化决定的本质不是财务计算本身，而是计算过程中涉及的原材料种类和数量。一体化决策超越了成本和投资分析，而是考虑到战略层面的问题，确定一体化或者市场交易哪一种更合适，还要处理垂直一体化的企业运营时遇到的棘手的管理问题，这些问题应对不好就会影响企业的成功。这些问题都很难量化。垂直一体化的成本和回报，在经济层面以及企业总体运行层面的战略影响等，才是决策的本质。
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本章分析了垂直一体化在经济和管理层面产生的结果，帮助管理者确定在战略背景中实施垂直一体化的程度，引导他们做出垂直一体化或者去一体化的决策。要明确适当的战略，在垂直一体化过程中做到张弛有度，企业需要平衡垂直一体化的经济和管理效益与成本。这种平衡，包括垂直一体化具体的成本和利益本身，取决于具体的行业以及企业所处的战略发展情景。垂直一体化的收益和成本也受到企业是否使用锥形一体化的决策的影响（锥形一体化是指某些职能由企业自行完成，某些职能实施外包），即企业是否完全实施一体化。通过准一体化，企业在无须支付一体化所有成本的前提下，可以获得一体化的利益。准一体化是指利用债务或者股权投资等方式在垂直相关的企业之间建立联盟，而无须全权所有。
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这里提出的框架并非统一的模式，而是确保企业能周全考虑垂直一体化的利益和成本，警示管理者一些长期的战略陷阱，为企业提出可行的战略措施，坐享全盘垂直一体化的利益。垂直一体化的分析要与详细的行业和竞争分析结合起来，进行慎重的战略评估，帮助企业进行决策。
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垂直一体化的战略利益和成本
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垂直一体化的战略利益和成本具有重要意义。企业无论做任何决策都需要考虑垂直一体化，但究竟有多么重要，要依据具体的行业而定。无论是前向一体化，还是后向一体化，成本和收益都适用，但角度需要调整。本章将描述垂直一体化常见的收益和成本，下文将分析企业在前向一体化或者后向一体化的过程中面临的具体问题。为此，在垂直一体化链条上，卖方企业是上游企业，买方企业是下游企业。
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生产能力相对于效率规模的比例
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首先，垂直一体化的利益取决于企业采购或者出售产品和服务的数量相对于企业在这个阶段的设施所能实现的规模。为方便讨论，我们以后向一体化为例。打算进行后向一体化企业的采购数量必须够多，来支持内部供应单元的运营，收获自行生产投入要素的规模经济，否则企业将面临两难的境地。企业要么接受内部生产投入要素的成本劣势，要么在公开市场出售上游业务单元的产品。正如下文所述，在公开市场出售多余的产能很困难，因为企业销售的对象是其竞争对手。如果企业的需要不能超过效率单元的规模，企业就得承担一体化的成本，由此权衡一体化的收益。企业要么建立一个效率不高的小型工厂来满足需要，要么建立一个高效的工厂，并承担在公开市场买卖的风险。
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一体化的战略利益
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一体化的经济效益
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如果生产能力的规模足够收获经济规模，垂直一体化最常见的效益就是在联合生产、销售、采购、控制等其他领域实现规模经济或者节约成本。
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整合运营的经济效益。将技术要求完全不同的活动整合起来，企业就可能获得效益。比如，在生产领域，这个举动可以减少生产过程中的必要步骤，减少装运成本或者运输成本，利用闲置的生产能力。闲置生产能力的产生有很多起因，其中包括某个生产阶段的不可分割性，比如机器运行时间、物理空间和设备维护等。在生产热轧钢的经典案例中，炼钢和轧钢作业被整合，钢坯无须二次加热，工厂也无须对钢材进行精加工，防止在下一道工序前钢材被氧化。某些设备可以应用于两道工序中，可见整合生产可以节约闲置的产能。在大型化肥制造企业和石油企业中，许多大型硫酸用户实现了后向一体化，进入硫酸生产领域，于是就近布局的生产设施就很有帮助，两道工序之间的运输成本也可以消除。运输硫酸这样的产品难度大，风险高，运输成本也很高。
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