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依序进入的战略使企业对风险进行分级，从而降低了风险。如果企业开始进入的时候就失败了，企业就能节省后续的成本。企业无须将所有的筹码都摆在桌上，马上实现最终目标战略群体的进入。依序进入可以让企业积累资本，为后来转移战略群体做好准备，避免一次性克服移动壁垒付出较高的代价。此外，企业还可以通过依序进入的战略选择进入的战略群体，其中克服移动壁垒所需要的投资可以撤回，比如生产设施可以转让。企业一开始可能进入生产自有品牌的战略群体，在这一步骤成功的基础上，企业会继续进入需要较高投资的领域，比如克服移动壁垒需要开展大量的广告、研发和其他领域的投资。
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分析依序进入战略的方法可以用来分析行业内现有企业的情况。假如某种依序进入的战略非常保险，那么行业内现有企业就一定要针对移动壁垒开展直接投资，提升壁垒，避免后来者的进入。
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竞争战略 [:1704352124]
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竞争战略 附录1 业务组合竞争分析方法
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自从20世纪60年代末以来，多元化企业的业务组合分析方法得到了长足的发展。根据这些方法，我们可以针对企业拥有的多种业务组合，利用图形工具构建简单的框架，确定这些业务对企业资源分配的影响。对于制定公司层面的战略来说，组合分析的方法也非常有助于分析各个业务单元的经营情况。但是在制定具体行业的竞争战略时，业务组合分析方法却未必有效。可以说，充分理解业务组合分析方法及其意义，能够更好地帮助企业理解本书第3章提出的分析竞争对手的问题，尤其是面对正在利用战略规划进行多元化经营的企业时，更加得心应手。
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针对组合分析最常见的方法，在很多文献里已有描述，在这里我们将不再做详细的讨论。我们在这里集中讨论两种最常见的方法，即波士顿咨询公司提出的增长率/份额矩阵和通用电气以及麦肯锡公司联合提出的公司竞争地位/行业吸引力矩阵。我们将简述这两种分析工具在竞争对手分析中的作用。
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增长率/份额矩阵
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增长率/份额矩阵将行业增长率和相对市场份额作为矩阵的变量，分别代表企业某业务单元在行业中的竞争地位，以及经营业务单元所必需的净现金流。这种做法反映了这样一个前提，即经验曲线（见第1章）在起作用，且拥有最大相对份额的企业生产成本最低。
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综上所述，我们可以绘制如图A–1的组合示意图，每个方框代表企业的一个业务单元。虽然以行业增长率和相对市场份额为标准的划分法难免有些武断，但将业务单元分在4个象限，其核心思想是不同象限的业务单元其现金流的基本特点完全不同，需要用不同的方式管理。由此，我们可以明确企业正确建立业务组合的方法。
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·摇钱树：在增长缓慢的市场里具有较高相对份额的业务单元，其现金流状况比较理想，可以用来资助其他现有业务或者开发新业务。
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·瘦狗业务：在增长速度较慢的市场里占有较低相对份额的业务需要适量的现金投入，但由于这些业务竞争地位处于弱势，往往现金只入不出。
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·星级业务：在增长速度较快的市场里占有较高的相对份额，往往需要大量的现金来维持在市场中的优势地位，同时也能带来较高的现金回报。这类业务的现金进项和出项大致相当。
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·问题业务（有时候也被称为野猫业务）：在增长速度很快的市场里占有相对份额较低的业务需要大量的现金投入，但是由于在市场上不具备竞争优势，因此现金产出量不高。
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图A–1 增长率/份额矩阵
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按照增长率/份额业务组合的思路，摇钱树业务成了发展企业其他业务的资助者。理想情况下，摇钱树业务可以将问题业务变成星级业务。这样做需要投入很多现金，保持业务的增长规模，获得市场份额，针对要将哪些问题业务转变为星级业务的决策就成了一项关键的战略决策。随着市场增速的减慢，星级业务将变成摇钱树业务。而没有进一步投资的问题业务应该及时收割，即回笼资金，将它们最终转变为瘦狗业务。企业针对瘦狗业务，可以进行收割或者舍弃。企业应该管理好自己的业务组合，按照波士顿咨询公司的观点，在厘清业务组合后，制定企业业务发展的优先级，保证整个业务实现现金流的平衡。
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增长率/份额矩阵的缺陷
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增长率/份额矩阵的实用性取决于很多条件，下面列出了最重要的几项。
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·需要正确地界定市场，与其他市场共享经验，并与其他业务市场建立彼此依存的关系。这个问题通常比较微妙，需要深入分析。
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·行业结构（见第1章）和行业内部的结构（见第7章）具备这样的条件：相对市场份额能很好地反映竞争地位和相对成本。这一点往往不太现实。
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·市场增长率能明确地反映需要的现金投资，但是利润（现金流）还要取决于其他多项因素。
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增长率/份额矩阵在竞争对手分析中的应用
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考虑到这些条件的限制，增长率/份额矩阵本身在决定特定业务的战略时不是特别有用。本书描述了很多相关的分析，在确定某个业务单元竞争地位方面非常必要，这是结合当前的竞争地位考虑具体战略的关键。一旦完成这些前期的分析，业务组合工具能发挥作用的空间就比较有限。
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